Advanced Financial Planning und Value Based Management - Ein praktisches Beispiel

Wichtige Konzepte

  • Advanced Financial Planning (AFP) - Identifizierung relevanter Werttreiber, Verständnis von Sensitivitäten und Erstellung von Was-wäre-wenn-Szenarien für die wichtigsten Werttreiber.
  • Value Based Management (VBM) als Schlüsselkonzept für das Management und die Umsetzung der Strategie durch Ermittlung der Faktoren, auf die sich das Unternehmen konzentrieren sollte.
  • Messung und Zuweisung der Kapitalkosten zur Optimierung der Kapitalzuweisung
    in einer Organisation.
  • Wenn VBM und AFP implementiert werden, kann dies einen enormen Wert in den Unternehmen freisetzen, indem die Strategie mit der operativen Ausführung in Einklang gebracht wird und die Zuweisung von Ressourcen auf die Bereiche konzentriert wird, in denen sie den größten Nutzen bringen.

Advanced Financial Planning 
und Value Based Management
- Ein praktisches Beispiel

Wichtige Konzepte

  • Advanced Financial Planning (AFP) - Identifizierung relevanter Werttreiber, Verständnis von Sensitivitäten und Erstellung von Was-wäre-wenn-Szenarien für die wichtigsten Werttreiber.
  • Value Based Management (VBM) als Schlüsselkonzept für das Management und die Umsetzung der Strategie durch Ermittlung der Faktoren, auf die sich das Unternehmen konzentrieren sollte.
  • Messung und Zuweisung der Kapitalkosten zur Optimierung der Kapitalzuweisung
    in einer Organisation.
  • Wenn VBM und AFP implementiert werden, kann dies einen enormen Wert in den Unternehmen freisetzen, indem die Strategie mit der operativen Ausführung in Einklang gebracht wird und die Zuweisung von Ressourcen auf die Bereiche konzentriert wird, in denen sie den größten Nutzen bringen.

Wertschöpfung

Aktionäre investieren ihr Geld in Unternehmen und setzen ihr Vermögen aufs Spiel, um einen höheren Gegenwert zu erhalten. Wenn dies gelingt, kann dies im Allgemeinen als Wertschöpfung betrachtet werden. 

Dieses Weißbuch soll die Methoden aufzeigen, mit denen Unternehmen ihren Wertschöpfungsprozess auf der Grundlage von VBM (Value Based Management) steuern, und demon zeigen, wie sie dies mit dem Unified Performance Management (UPM)-Rahmen abstimmen.

Aus buchhalterischer Sicht kann der Gewinn als der Betrag der Einnahmen definiert werden, der die Kosten übersteigt. In vielen Fällen reicht diese einfache Perspektive aus, um Wertschöpfung zu definieren.

Der wirtschaftliche Gewinn ist definiert als der Betrag, um den der Mittelzufluss die mit allen Faktoren verbundenen Kosten übersteigt. Dazu gehören nicht nur die Ausgaben für den Betrieb des Unternehmens, sondern auch die Kosten für das in das Unternehmen investierte Kapital.

Mit der zunehmenden Komplexität der Unternehmen - vor allem aufgrund der Globalisierung und der technologischen Entwicklungen, die Effizienz und Wachstum vorantreiben - führen Faktoren wie Zeitunterschiede, Abschreibung und Amortisation von Vermögenswerten, buchhalterische und steuerliche Rechnungslegungsgrundsätze sowie Investitionen wie Vorräte und Forderungen dazu, dass Gewinne immer schwieriger zu messen sind. Darüber hinaus haben die ständigen Änderungen der internationalen Rechnungslegungsstandards (z. B. US-GAAP oder IFRS) zu mehr Komplexität bei der korrekten Bewertung von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten geführt. Gleichzeitig klafft die Schere zwischen buchhalterischen und wirtschaftlichen Gewinnen immer weiter auseinander.

Um Wert zu schaffen, kann ein Unternehmen nicht nur buchhalterische Gewinne erzielen, sondern muss auch einen wirtschaftlichen Gewinn erwirtschaften, um die Kapitalkosten (in der Regel als WACC oder gewichtete durchschnittliche Kapitalkosten bezeichnet) zu berücksichtigen und damit dem Risiko der Investition in einen Vermögenswert Rechnung zu tragen. Wenn ein Unternehmen keine ausreichende Rendite erwirtschaftet, um einen wirtschaftlichen Gewinn zu erzielen, verliert es letztlich an Wert. Andererseits bedeutet dies auch, dass ein Unternehmen, das nur eine Rendite erwirtschaftet  der den Kapitalkosten entspricht, bleibt der Wert des Unternehmens gleich, d. h. der Aktionär hat lediglich einen Vermögenswert gegen einen anderen mit demselben Wert getauscht.

Die Zeit spielt bei der Beurteilung des Wertes eines Unternehmens eine sehr wichtige Rolle. Normalerweise wird durch die Messung des Gewinns in nur einem Jahr nicht erfasst, ob ein Wert geschaffen wurde oder nicht, da Investitionen in ein Unternehmen in der Regel über einen längeren Zeitraum hinweg Erträge erwirtschaften. Dieser Zeitraum, der als wirtschaftliche Lebensdauer einer Investition bezeichnet wird, ist der relevante Zeitraum für die Wertmessung.

Die Bewertung des Wertes eines Unternehmens (oder einer Gruppe), eines Geschäftsbereichs, einer Abteilung oder einer juristischen Person ist eher eine Kunstform als eine Wissenschaft. Gut durchdachte Prozesse und Modelle unterstützen jedoch die Wertbestimmung, helfen Unternehmen bei der Risikobewertung und der effizienten Kapitalallokation, um den Wert zu steigern - durch VBM und UPM.

 

Wertschöpfung

Aktionäre investieren ihr Geld in Unternehmen und setzen ihr Vermögen aufs Spiel, um einen höheren Gegenwert zu erhalten. Wenn dies gelingt, kann dies im Allgemeinen als Wertschöpfung betrachtet werden. 

Dieses Weißbuch soll die Methoden aufzeigen, mit denen Unternehmen ihren Wertschöpfungsprozess auf der Grundlage von VBM (Value Based Management) steuern, und demon zeigen, wie sie dies mit dem Unified Performance Management (UPM)-Rahmen abstimmen.

Aus buchhalterischer Sicht kann der Gewinn als der Betrag der Einnahmen definiert werden, der die Kosten übersteigt. In vielen Fällen reicht diese einfache Perspektive aus, um Wertschöpfung zu definieren.

Der wirtschaftliche Gewinn ist definiert als der Betrag, um den der Mittelzufluss die mit allen Faktoren verbundenen Kosten übersteigt. Dazu gehören nicht nur die Ausgaben für den Betrieb des Unternehmens, sondern auch die Kosten für das in das Unternehmen investierte Kapital.

Mit der zunehmenden Komplexität der Unternehmen - vor allem aufgrund der Globalisierung und der technologischen Entwicklungen, die Effizienz und Wachstum vorantreiben - führen Faktoren wie Zeitunterschiede, Abschreibung und Amortisation von Vermögenswerten, buchhalterische und steuerliche Rechnungslegungsgrundsätze sowie Investitionen wie Vorräte und Forderungen dazu, dass Gewinne immer schwieriger zu messen sind. Darüber hinaus haben die ständigen Änderungen der internationalen Rechnungslegungsstandards (z. B. US-GAAP oder IFRS) zu mehr Komplexität bei der korrekten Bewertung von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten geführt. Gleichzeitig klafft die Schere zwischen buchhalterischen und wirtschaftlichen Gewinnen immer weiter auseinander.

Um Wert zu schaffen, kann ein Unternehmen nicht nur buchhalterische Gewinne erzielen, sondern muss auch einen wirtschaftlichen Gewinn erwirtschaften, um die Kapitalkosten (in der Regel als WACC oder gewichtete durchschnittliche Kapitalkosten bezeichnet) zu berücksichtigen und damit dem Risiko der Investition in einen Vermögenswert Rechnung zu tragen. Wenn ein Unternehmen keine ausreichende Rendite erwirtschaftet, um einen wirtschaftlichen Gewinn zu erzielen, verliert es letztlich an Wert. Andererseits bedeutet dies auch, dass ein Unternehmen, das nur eine Rendite erwirtschaftet  der den Kapitalkosten entspricht, bleibt der Wert des Unternehmens gleich, d. h. der Aktionär hat lediglich einen Vermögenswert gegen einen anderen mit demselben Wert getauscht.

Die Zeit spielt bei der Beurteilung des Wertes eines Unternehmens eine sehr wichtige Rolle. Normalerweise wird durch die Messung des Gewinns in nur einem Jahr nicht erfasst, ob ein Wert geschaffen wurde oder nicht, da Investitionen in ein Unternehmen in der Regel über einen längeren Zeitraum hinweg Erträge erwirtschaften. Dieser Zeitraum, der als wirtschaftliche Lebensdauer einer Investition bezeichnet wird, ist der relevante Zeitraum für die Wertmessung.

Die Bewertung des Wertes eines Unternehmens (oder einer Gruppe), eines Geschäftsbereichs, einer Abteilung oder einer juristischen Person ist eher eine Kunstform als eine Wissenschaft. Gut durchdachte Prozesse und Modelle unterstützen jedoch die Wertbestimmung, helfen Unternehmen bei der Risikobewertung und der effizienten Kapitalallokation, um den Wert zu steigern - durch VBM und UPM.

Advanced Financial Planning: Der Kreislauf schließt sich

Advanced Financial Planning (AFP) ist definiert als ein Unternehmensfinanzierungsmodell, das die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und die Cashflows - in denen die Auswirkungen aller relevanten Geschäfts- und Werttreiber bestimmt werden - aus der Gewinn-, Aufwands-, Vermögens-, Finanzierungs- oder Kapitalperspektive betrachtet, und zwar in einem einzigen kohärenten Kreislauf.

Die Grundlage für ein funktionierendes AFP-Modell ist die Identifikation der relevanten Werttreiber einer Organisation und die Fähigkeit, Sensitivitäten dieser zu verstehen sowie die Kompetenz, Was-wäre-wenn-Szenarien rund um die wichtigsten Werttreiber zu erstellen.

AFP ermöglicht es Finanzorganisationen, die Auswirkungen von Plänen an die jeweiligen stakeholder zu kommunizieren, vom Top-Management und den Führungskräften bis hin zum Vorstand.

VBM basiert auf einem funktionierenden AFP-Modell, da es alle Aspekte der Wertschöpfung - Gewinn und Kapital - erfordert.

Advanced Financial Planning: 
Den Kreislauf schließen

Advanced Financial Planning (AFP) ist definiert als ein Unternehmensfinanzierungsmodell, das die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und die Cashflows - in denen die Auswirkungen aller relevanten Geschäfts- und Werttreiber bestimmt werden - aus der Gewinn-, Aufwands-, Vermögens-, Finanzierungs- oder Kapitalperspektive betrachtet, und zwar in einem einzigen kohärenten Kreislauf.

Die Grundlage für ein funktionierendes AFP-Modell ist die Identifikation der relevanten Werttreiber einer Organisation und die Fähigkeit, Sensitivitäten dieser zu verstehen sowie die Kompetenz, Was-wäre-wenn-Szenarien rund um die wichtigsten Werttreiber zu erstellen.

AFP ermöglicht es Finanzorganisationen, die Auswirkungen von Plänen an die jeweiligen stakeholder zu kommunizieren, vom Top-Management und den Führungskräften bis hin zum Vorstand.

VBM basiert auf einem funktionierenden AFP-Modell, da es alle Aspekte der Wertschöpfung - Gewinn und Kapital - erfordert.

Die Theorie von Value Based Management und wie sie mit Unified Performance Management zusammenpasst

Advanced Financial Planning (AFP) ist definiert als ein Unternehmensfinanzierungsmodell, das die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und die Cashflows - in denen die Auswirkungen aller relevanten Geschäfts- und Werttreiber bestimmt werden - aus der Gewinn-, Aufwands-, Vermögens-, Finanzierungs- oder Kapitalperspektive betrachtet, und zwar in einem einzigen kohärenten Kreislauf.

Die Grundlage für ein funktionierendes AFP-Modell ist die Identifikation der relevanten Werttreiber einer Organisation und die Fähigkeit, Sensitivitäten dieser zu verstehen sowie die Kompetenz, Was-wäre-wenn-Szenarien rund um die wichtigsten Werttreiber zu erstellen.

AFP ermöglicht es Finanzorganisationen, die Auswirkungen von Plänen an die jeweiligen stakeholder zu kommunizieren, vom Top-Management und den Führungskräften bis hin zum Vorstand.

VBM basiert auf einem funktionierenden AFP-Modell, da es alle Aspekte der Wertschöpfung - Gewinn und Kapital - erfordert.

Die Theorie des Value Based Management 
und wie sie mit Unified Performance zusammenpasst 
Verwaltung

Advanced Financial Planning (AFP) ist definiert als ein Unternehmensfinanzierungsmodell, das die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und die Cashflows - in denen die Auswirkungen aller relevanten Geschäfts- und Werttreiber bestimmt werden - aus der Gewinn-, Aufwands-, Vermögens-, Finanzierungs- oder Kapitalperspektive betrachtet, und zwar in einem einzigen kohärenten Kreislauf.

Die Grundlage für ein funktionierendes AFP-Modell ist die Identifikation der relevanten Werttreiber einer Organisation und die Fähigkeit, Sensitivitäten dieser zu verstehen sowie die Kompetenz, Was-wäre-wenn-Szenarien rund um die wichtigsten Werttreiber zu erstellen.

AFP ermöglicht es Finanzorganisationen, die Auswirkungen von Plänen an die jeweiligen stakeholder zu kommunizieren, vom Top-Management und den Führungskräften bis hin zum Vorstand.

VBM basiert auf einem funktionierenden AFP-Modell, da es alle Aspekte der Wertschöpfung - Gewinn und Kapital - erfordert.

VBM als Schlüsselkonzept für die Verwaltung und Umsetzung der Unternehmensstrategie

Die Ermittlung und das Management von Werttreibern lenkt die Aufmerksamkeit des Managements auf Aktivitäten, die sich am stärksten auf den Wert auswirken werden. Auf diese Weise ist das Management in der Lage, die Wertschöpfung in greifbare und spezifische Maßnahmen umzusetzen.

Es gibt drei Kategorien von Werttreibern: Wachstumstreiber, Effizienztreiber und finanzielle Treiber. Durch die Konzentration auf die Werttreiber kann das Management die spezifischen Aktivitäten priorisieren, die sich auf performance in jedem Bereich auswirken (unter Verwendung von KPIs zur Messung und Steuerung von performance und Ergebnissen).


Um die Werttreiber zu ermitteln, auf die sich ein Unternehmen konzentrieren sollte, muss es zwei Schlüsselfragen beantworten:

  • Welche Faktoren werden sich am stärksten auf die künftige Wertschöpfung des Unternehmens auswirken?
  • Welche dieser Faktoren können am wirksamsten gesteuert werden?

 

Es gibt zwei einfache Möglichkeiten, Werttreiber zu identifizieren:

  • Werttreiber haben einen erheblichen Einfluss auf den Wert
  • Werttreiber sind kontrollierbar (z. B. können Rohstoffpreise für Ihr Unternehmen wichtig sein, aber da das Management keinen Einfluss auf sie hat, verdienen sie außer unter dem Gesichtspunkt des Risikomanagements keine besondere Aufmerksamkeit).

VBM als Schlüsselkonzept für die Verwaltung 
und Umsetzung der Unternehmensstrategie

Die Ermittlung und das Management von Werttreibern lenkt die Aufmerksamkeit des Managements auf Aktivitäten, die sich am stärksten auf den Wert auswirken werden. Auf diese Weise ist das Management in der Lage, die Wertschöpfung in greifbare und spezifische Maßnahmen umzusetzen.

Es gibt drei Kategorien von Werttreibern: Wachstumstreiber, Effizienztreiber und finanzielle Treiber. Durch die Konzentration auf die Werttreiber kann das Management die spezifischen Aktivitäten priorisieren, die sich auf performance in jedem Bereich auswirken (unter Verwendung von KPIs zur Messung und Steuerung von performance und Ergebnissen).

Um die Werttreiber zu ermitteln, auf die sich ein Unternehmen konzentrieren sollte, muss es zwei Schlüsselfragen beantworten:

  • Welche Faktoren werden sich am stärksten auf die künftige Wertschöpfung des Unternehmens auswirken?
  • Welche dieser Faktoren können am wirksamsten gesteuert werden?

 

Es gibt zwei einfache Möglichkeiten, Werttreiber zu identifizieren:

  • Werttreiber haben einen erheblichen Einfluss auf den Wert
  • Werttreiber sind kontrollierbar (z. B. können Rohstoffpreise für Ihr Unternehmen wichtig sein, aber da das Management keinen Einfluss auf sie hat, verdienen sie außer unter dem Gesichtspunkt des Risikomanagements keine besondere Aufmerksamkeit).

Werttreiber-Analyse

Die Werttreiberanalyse ist eine wichtige Grundlage für die strategische Planung: Sie hilft dem Management, kritische strategische Hebel zu identifizieren und zu definieren. Wenn beispielsweise Effizienzfaktoren für ein Unternehmen wichtig sind, kann das Management die strategische Planung so ausrichten, dass sie sich auf Effizienzstrategien und die sie unterstützenden Aktivitäten konzentriert. Kurz gesagt, die Werttreiber stellen sicher, dass eine Strategie in der Realität des Betriebs verankert ist performance.

Die Identifizierung von Werttreibern ist ein dreistufiger Prozess

Schritt 1

Entwicklung einer Werttreiber-"Landkarte"

Um zu verstehen, wo die Werttreiber Ihres Unternehmens liegen, müssen Sie zunächst die allgemeinen Betriebsparameter des Unternehmens in immer kleinere Komponenten aufschlüsseln, bis Sie die Ebene erreichen, auf der die täglichen operativen Managemententscheidungen getroffen werden. Dann werden die spezifischen Faktoren, die das Umsatzwachstum, den Betriebsgewinn (dargestellt als NOPAT-Marge - Nettobetriebsmarge nach Steuern), die Kapitaleffizienz (Kapitalumschlag) usw. beeinflussen, dokumentiert.

 

Schritt 2

Test für die Sensibilität der Fahrer
 

Das Unternehmen muss zunächst das Basisniveau für jeden Betriebsfaktor festlegen und kann dann prüfen, wie sich Änderungen der einzelnen Faktoren auf den Gesamtwert des Unternehmens auswirken (auf der Grundlage von Kapitalwertberechnungsmethoden wie der Discounted-Cashflow-Methode). Dies führt in der Regel zu wertvollen und interessanten Erkenntnissen über die Relevanz der einzelnen Betriebsfaktoren und oft auch zu einer Änderung der Prioritäten des Managements.

 

Schritt 3

Test auf Kontrollierbarkeit

 Jede der Betriebsvariablen muss dann untersucht werden, um diejenigen zu ermitteln, die das Management kontrollieren und beeinflussen kann. 

Eine Werttreiberanalyse erfordert erhebliche Investitionen in Form von Zeit und Energie. Sie kann auch Informationen erfordern, die nur schwer zu beschaffen sind, und die Entwicklung eines Beziehungsmodells zwischen den Variablen innerhalb des Unternehmens beinhalten. Diese Art der komplexen Modellierung kann durch den Einsatz geeigneter tools - wie funktionaler Datenbanken wie IBM Cognos TM1 - erleichtert werden. Moderne funktionale Datenbanken sind so konzipiert, dass sie diese Art der Modellierung und Sensitivitätsprüfung mit mehreren Variablen und einer großen Anzahl von Datensätzen unterstützen. 

Unternehmen, die diese Investition getätigt haben, haben jedoch festgestellt, dass diese Analyse dazu beiträgt, die Aufmerksamkeit des Managements auf eine überschaubare Anzahl von Werttreibern zu lenken. Außerdem bietet sie eine Grundlage für die Optimierung der Strategie rund um den Werttreiber performance und die Maximierung der Wertschöpfung. 

 

Werttreiber-Analyse

Die Werttreiberanalyse ist eine wichtige Grundlage für die strategische Planung: Sie hilft dem Management, kritische strategische Hebel zu identifizieren und zu definieren. Wenn beispielsweise Effizienzfaktoren für ein Unternehmen wichtig sind, kann das Management die strategische Planung so ausrichten, dass sie sich auf Effizienzstrategien und die sie unterstützenden Aktivitäten konzentriert. Kurz gesagt, die Werttreiber stellen sicher, dass eine Strategie in der Realität des Betriebs verankert ist performance.

Die Identifizierung von Werttreibern ist ein dreistufiger Prozess

Schritt 1

Entwicklung einer Werttreiber-"Landkarte"

 

Um zu verstehen, wo die Werttreiber Ihres Unternehmens liegen, müssen Sie zunächst die allgemeinen Betriebsparameter des Unternehmens in immer kleinere Komponenten aufschlüsseln, bis Sie die Ebene erreichen, auf der die täglichen operativen Managemententscheidungen getroffen werden. Dann werden die spezifischen Faktoren, die das Umsatzwachstum, den Betriebsgewinn (dargestellt als NOPAT-Marge - Nettobetriebsmarge nach Steuern), die Kapitaleffizienz (Kapitalumschlag) usw. beeinflussen, dokumentiert.

Schritt 2

Test für die Sensibilität der Fahrer

 

Das Unternehmen muss zunächst das Basisniveau für jeden Betriebsfaktor festlegen und kann dann prüfen, wie sich Änderungen der einzelnen Faktoren auf den Gesamtwert des Unternehmens auswirken (auf der Grundlage von Kapitalwertberechnungsmethoden wie der Discounted-Cashflow-Methode). Dies führt in der Regel zu wertvollen und interessanten Erkenntnissen über die Relevanz der einzelnen Betriebsfaktoren und oft auch zu einer Änderung der Prioritäten des Managements.

Schritt 3

Test auf Kontrollierbarkeit

 

Jede der Betriebsvariablen muss dann untersucht werden, um diejenigen zu ermitteln, die das Management kontrollieren und beeinflussen kann. 

Eine Werttreiberanalyse erfordert erhebliche Investitionen in Form von Zeit und Energie. Sie kann auch Informationen erfordern, die nur schwer zu beschaffen sind, und die Entwicklung eines Beziehungsmodells zwischen den Variablen innerhalb des Unternehmens beinhalten. Diese Art der komplexen Modellierung kann durch den Einsatz geeigneter tools - wie funktionaler Datenbanken wie IBM Cognos TM1 - erleichtert werden. Moderne funktionale Datenbanken sind so konzipiert, dass sie diese Art der Modellierung und Sensitivitätsprüfung mit mehreren Variablen und einer großen Anzahl von Datensätzen unterstützen. 

Unternehmen, die diese Investition getätigt haben, haben jedoch festgestellt, dass diese Analyse dazu beiträgt, die Aufmerksamkeit des Managements auf eine überschaubare Anzahl von Werttreibern zu lenken. Außerdem bietet sie eine Grundlage für die Optimierung der Strategie rund um den Werttreiber performance und die Maximierung der Wertschöpfung. 

Was den Wert bestimmt: Konzentration auf das Wesentliche

Die Werttreibermatrix auf der linken Seite veranschaulicht einen Rahmen für die Priorisierung von Werttreibern.

Die Hauptaufgabe besteht darin, die Variablen im roten Quadranten zu identifizieren und die Ressourcen zu verwalten, die zur Beeinflussung der Variablen im orangen Quadranten dienen.

Auf der Grundlage der bei der Werttreiberanalyse gewonnenen Erkenntnisse kann das Prozessmanagement leicht einschätzen, wo die Werttreiber zuzuordnen sind, und die Prioritäten innerhalb der Organisation effektiv kommunizieren.

Messung und Zuweisung der Kapitalkosten
Bewertung eines Unternehmens

Was den Wert bestimmt:
Konzentration auf das Wesentliche

Die Werttreibermatrix auf der linken Seite veranschaulicht einen Rahmen für die Priorisierung von Werttreibern.

Die Hauptaufgabe besteht darin, die Variablen im roten Quadranten zu identifizieren und die Ressourcen zu verwalten, die zur Beeinflussung der Variablen im orangen Quadranten dienen.

Auf der Grundlage der bei der Werttreiberanalyse gewonnenen Erkenntnisse kann das Prozessmanagement leicht einschätzen, wo die Werttreiber zuzuordnen sind, und die Prioritäten innerhalb der Organisation effektiv kommunizieren.

Messung und Zuweisung der Kapitalkosten
Bewertung eines Unternehmens

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