Unified Performance Management als eine Möglichkeit, Werte freizusetzen und bessere Ergebnisse zu erzielen.

Wichtige Konzepte

  • Die Bedeutung von Performance Management und seine Auswirkungen auf die Wertschöpfung

  • Missbräuchliche Nutzung der Technologie führt zu unbefriedigenden Ergebnissen Performance Management solutions

  • Die meisten der so genannten Performance Management solutions sind eigentlich nur Gewinn- und Verlustberichtssysteme und versäumen es, die strategische, finanzielle und operative Planung in einen kohärenten Kreislauf zu integrieren. Cashflow-Kennzahlen und Wertschöpfung werden vernachlässigt

  • Funktionale Datenbanken sind für die Aufgabe der integrierten Planung wesentlich besser geeignet als relationale Datenbanksysteme und die von den meisten Anbietern angebotenen Performance Management solutions

  • Die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung ist das Know-how, um ein vollständig integriertes Geschäftsmodell in eine funktionale Datenbank zu integrieren.

Unified Performance Management als eine Möglichkeit, Werte freizusetzen und bessere Ergebnisse zu erzielen.

Wichtige Konzepte

  • Die Bedeutung von Performance Management und seine Auswirkungen auf die Wertschöpfung

  • Missbräuchliche Nutzung der Technologie führt zu unbefriedigenden Ergebnissen Performance Management solutions

  • Die meisten der so genannten Performance Management solutions sind eigentlich nur Gewinn- und Verlustberichtssysteme und versäumen es, die strategische, finanzielle und operative Planung in einen kohärenten Kreislauf zu integrieren. Cashflow-Kennzahlen und Wertschöpfung werden vernachlässigt

  • Funktionale Datenbanken sind für die Aufgabe der integrierten Planung wesentlich besser geeignet als relationale Datenbanksysteme und die von den meisten Anbietern angebotenen Performance Management solutions

  • Die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung ist das Know-how, um ein vollständig integriertes Geschäftsmodell in eine funktionale Datenbank zu integrieren.

Die Reise des Autors als CFO

Hand aufs Herz, glauben Sie, dass Ihr aktueller Performance Management-Prozess, Ihr System oder Ihre Lösung tatsächlich die Umsetzung der Strategie Ihres Unternehmens in der gesamten Wertschöpfungskette unterstützt? Wenn Sie diese Frage positiv beantworten können, dann gehören Sie zu den wenigen, die das erreicht haben, was man gemeinhin als "Unified Performance Management" bezeichnet. Wenn nicht, dann befinden Sie sich wie fast alle anderen noch in dem, was ich das "Zeitalter der performance-Dunkelheit" nenne. Ich würde sogar behaupten, dass nur wenige Menschen das Konzept von Performance Management wirklich verstehen, das über Financial Performance hinausgeht, weshalb viele Unternehmen eine sehr eingeschränkte Sicht auf das performance ihrer Organisation haben.

Warum ist es so schwer, das zu erreichen, was die Softwareindustrie und viele Beratungsunternehmen seit Jahren anpreisen? Das neue Schlagwort heißt "Big-Data-Lösungen" - diese sollen nun scheinbar unsere Probleme lösen - aber die meisten Unternehmen stehen immer noch am Anfang des Performance Management-Prozesses und versuchen, Daten aus ihren ERP-Systemen herauszuholen und in Excel Berichte zu erstellen, die sie bald nicht mehr brauchen.

In diesem White Paper möchte ich auf der Grundlage von Best Practices und meinen Erfahrungen der letzten 15 Jahre als CFO von multinationalen Unternehmen und als Corporate Finance-Spezialist (Senior Equity Analyst im Investment Banking) beleuchten, wie man Unified Performance Management (UPM) tatsächlich erreichen kann. Ich habe meine Karriere im Finanzwesen als Investmentbanker begonnen und verfüge über einen starken Corporate Finance-Hintergrund mit umfassender Erfahrung in der Geschäftsmodellierung, Unternehmensstrategie und -bewertung sowie auf den Kapitalmärkten.

Als CFO habe ich erfolgreich SAP ERP in mehreren Unternehmen und Einheiten eingeführt und war mit fast allen Aspekten der operativen Planung und des Managements (Nachfrage- und Angebotsplanung und -ausführung) entlang der gesamten Wertschöpfungskette vertraut. Darüber hinaus war ich an einer Vielzahl von Fusionen und Übernahmen beteiligt, ganz zu schweigen von Veräußerungstransaktionen, was mir einen umfassenden Einblick in Performance Management, Due-Diligence-Prozesse, Geschäftsmodellierung und analytics verschaffte. 

Gemeinsam mit den jeweiligen Vorständen habe ich den Strategieentwicklungsprozess mehrerer Unternehmen geleitet und deren Unified Performance Management-Prozesse sowie die unterstützenden Business Analytics und Intelligence Solutions implementiert.

Diese Erfahrung hat mich im Laufe meiner Karriere zu einem starken Befürworter von "Unified Performance Management" gemacht, der sich auf eine starke funktionale Datenbanktechnologie stützt, die komplexe Modellierungsfunktionen ermöglicht.

Ich hoffe, dass ich Sie mit meiner Leidenschaft für integrierte Geschäfts- und Finanzmodellierung davon überzeugen kann, einen neuen Blick auf Performance Management zu werfen und Ihnen dabei helfen kann, einen Schritt in Richtung der vollständigen Integration der gesamten Wertschöpfungskette in Ihrem Unternehmen zu machen.

Die Reise des Autors
als CFO

Hand aufs Herz, glauben Sie, dass Ihr aktueller Performance Management-Prozess, Ihr System oder Ihre Lösung tatsächlich die Umsetzung der Strategie Ihres Unternehmens in der gesamten Wertschöpfungskette unterstützt? Wenn Sie diese Frage positiv beantworten können, dann gehören Sie zu den wenigen, die das erreicht haben, was man gemeinhin als "Unified Performance Management" bezeichnet. Wenn nicht, dann befinden Sie sich wie fast alle anderen noch in dem, was ich das "Zeitalter der performance-Dunkelheit" nenne. Ich würde sogar behaupten, dass nur wenige Menschen das Konzept von Performance Management wirklich verstehen, das über Financial Performance hinausgeht, weshalb viele Unternehmen eine sehr eingeschränkte Sicht auf das performance ihrer Organisation haben.

Warum ist es so schwer, das zu erreichen, was die Softwareindustrie und viele Beratungsunternehmen seit Jahren anpreisen? Das neue Schlagwort heißt "Big-Data-Lösungen" - diese sollen nun scheinbar unsere Probleme lösen - aber die meisten Unternehmen stehen immer noch am Anfang des Performance Management-Prozesses und versuchen, Daten aus ihren ERP-Systemen herauszuholen und in Excel Berichte zu erstellen, die sie bald nicht mehr brauchen.

In diesem White Paper möchte ich auf der Grundlage von Best Practices und meinen Erfahrungen der letzten 15 Jahre als CFO von multinationalen Unternehmen und als Corporate Finance-Spezialist (Senior Equity Analyst im Investment Banking) beleuchten, wie man Unified Performance Management (UPM) tatsächlich erreichen kann. Ich habe meine Karriere im Finanzwesen als Investmentbanker begonnen und verfüge über einen starken Corporate Finance-Hintergrund mit umfassender Erfahrung in der Geschäftsmodellierung, Unternehmensstrategie und -bewertung sowie auf den Kapitalmärkten. 

Als CFO habe ich erfolgreich SAP ERP in mehreren Unternehmen und Einheiten eingeführt und war mit fast allen Aspekten der operativen Planung und des Managements (Nachfrage- und Angebotsplanung und -ausführung) entlang der gesamten Wertschöpfungskette vertraut. Darüber hinaus war ich an einer Vielzahl von Fusionen und Übernahmen beteiligt, ganz zu schweigen von Veräußerungstransaktionen, was mir einen umfassenden Einblick in Performance Management, Due-Diligence-Prozesse, Geschäftsmodellierung und analytics verschaffte. 

Gemeinsam mit den jeweiligen Vorständen habe ich den Strategieentwicklungsprozess mehrerer Unternehmen geleitet und deren Unified Performance Management-Prozesse sowie die unterstützenden Business Analytics und Intelligence Solutions implementiert.

Diese Erfahrung hat mich im Laufe meiner Karriere zu einem starken Befürworter von "Unified Performance Management" gemacht, der sich auf eine starke funktionale Datenbanktechnologie stützt, die komplexe Modellierungsfunktionen ermöglicht.

Ich hoffe, dass ich Sie mit meiner Leidenschaft für integrierte Geschäfts- und Finanzmodellierung davon überzeugen kann, einen neuen Blick auf Performance Management zu werfen und Ihnen dabei helfen kann, einen Schritt in Richtung der vollständigen Integration der gesamten Wertschöpfungskette in Ihrem Unternehmen zu machen.

Die Theorie von Unified Performance Management, auch bekannt als UPM.

Die Theorie
von Unified Performance Management
-

Performance Management ist etwas, das Unternehmen tun müssen, um erfolgreicher zu werden und der Konkurrenz voraus zu sein. Tatsächlich ist die Verwaltung von performance DIE wichtigste Aufgabe jeder Führungskraft oder jedes Managers, ob in kleinen, mittleren oder großen Unternehmen. Wenn Unternehmen es richtig machen, ermöglichen ihnen ihre Performance Management-Prozesse, ihre Strategien zu definieren und zu kommunizieren sowie den Fortschritt zu messen, zu berichten und zu überwachen, um die geschäftliche performance zu steuern und zu verbessern.

Performance Management kann im Grunde als eine Reihe von Managementprozessen definiert werden, die häufig durch Informationstechnologie unterstützt werden und dazu beitragen, die strategischen Entscheidungen zu verbessern, die Menschen täglich treffen. Letztendlich ist es die Qualität dieser Entscheidungen, die erfolgreiche Unternehmen von anderen unterscheidet. Performance Management ist daher ein Begriff für eine Reihe von Managementansätzen, die es Organisationen ermöglichen, ihre Strategie zu definieren und auszuführen sowie performance zu messen und zu überwachen, um die strategische Entscheidungsfindung und das Lernen zu unterstützen.

Das grundlegende Performance Management-Modell umfasst Prozesse zur Festlegung strategischer Ziele, zur Messung von performance, zur Analyse von performance und reporting und zur Überprüfung von performance - ganz zu schweigen von der Ausrichtung der Mitarbeiter und der Kultur. All diese Prozesse sind auf die Verbesserung von performance ausgerichtet, was die zentrale Prämisse von Performance Management ist (siehe Abbildung unten).

Unified Performance Management
Das Konzept
-

Unternehmen, die es mit dem Management von performance ernst meinen, werden über das in der obigen Abbildung dargestellte Grundmodell hinausgehen und es mit anderen wichtigen Geschäftsprozessen integrieren (siehe Abbildung 2 - Unified Performance Management-Rahmen). Um den größtmöglichen Nutzen aus performance-Managementinitiativen zu ziehen, müssen Unternehmen sicherstellen, dass sie Prozesse wie Finanzplanung und Budgetierung, Ressourcenplanung (Kapital, Personal, Ausrüstung), operative Planung (Wertschöpfungskette: Kundenakquisition/-bindung, Vertrieb, Beschaffung und Fertigung, Logistik) und Risiko- und Wertplanung (Risikomanagement, wertorientiertes Management) sowie Business Intelligence und analytics aufeinander abstimmen und integrieren.

Unified Performance Management
Die Grundlagen
-

Bei der Anwendung des grundlegenden strategischen Performance Management-Modells beginnen die Unternehmen mit der Festlegung ihrer Strategie, gehen dann zur Messung von performance über und nutzen diese Indikatoren zur Analyse von performance, um Erkenntnisse zu gewinnen und besser informierte Entscheidungen zu treffen. Dies führt zu Maßnahmen, die performance-Verbesserungen ermöglichen (siehe Abbildung 1 - Performance Management-Modell).
Im Allgemeinen werden die folgenden Schritte angewandt;

  • Strategische Planung: Dieser Schritt umfasst die Erstellung eines Geschäftsmodells (oft unterstützt durch komplexe Tabellenkalkulationsmodelle in Excel) und einer Strategie (entweder auf Unternehmensebene oder für eine Geschäftseinheit). Die wichtigsten Werttreiber werden identifiziert, ein Geschäftsmodell wird entwickelt und in eine Strategie eingebettet. Auf der Grundlage der strategischen Analyse legen die Unternehmen fest, welche strategischen Ziele sie zu erreichen gedenken und wie sie diese erreichen wollen.
  • Leistungsmessung und -überwachung: Hier entwickeln Organisationen wichtige performance-Indikatoren ("KPIs"), um zu messen und zu überwachen, wie gut sie ihre strategischen Ziele erreichen. Am wichtigsten ist es, sicherzustellen, dass die Messgrößen relevant und aussagekräftig sind. Viele tappen in die Falle, das zu messen, was leicht zu messen ist, anstatt das zu messen, was die meisten Erkenntnisse bringt.
  • Geschäftsanalyse und Modellierung: In diesem Schritt nutzen Unternehmen ihre performance-Daten und -Messwerte zur Analyse von performance. In diesem Schritt geht es darum, eine solide Grundlage für die Entscheidungsfindung zu schaffen. Unternehmen haben riesige Datenmengen erstellt, die oft in mehreren ERP-Altsystemen und/oder anderen operativen Systemen gespeichert sind. Durch die Integration aller Datenquellen in einen "Trusted Information Hub" kann die Organisation ihre Entscheidungen auf vertrauenswürdige Informationen stützen, die den Entscheidungsprozess vorantreiben. In diesem Schritt sollten sich Unternehmen nicht nur auf Finanzdaten konzentrieren, sondern die gesamte Datenwertschöpfungskette abdecken und betriebliche und andere Geschäftsdaten integrieren (z. B. Marktdaten, Wettbewerbsdaten, Daten zu Kundenbeziehungen usw.).

    Die Fähigkeit, die Schlüsselfragen eines Unternehmens im Zusammenhang mit spezifischen Geschäftsproblemen zu beantworten, ist von zentraler Bedeutung, um bessere Erkenntnisse und damit bessere Ergebnisse zu erzielen.

    Die Fähigkeit, historische Daten zu analysieren, um herauszufinden, was passiert und warum es passiert, ist entscheidend für die Entwicklung flexibler Szenarien, aus denen sich ableiten lässt, was wahrscheinlich passieren wird (Was-wäre-wenn, prädiktive analytics, Szenarioanalyse). Leistungsstarkes und flexibles Business analytics und Modellierung solutions können Unternehmen helfen, tiefere Einblicke zu gewinnen und bessere Ergebnisse zu erzielen.

  • Berichterstattung und Leistungsüberprüfung: In diesem Schritt setzen Unternehmen die aus ihren performance-Informationen gewonnenen Erkenntnisse in Managementberichte und dashboards um und richten den Überprüfungsprozess ein, um handeln zu können. Es geht um eine evidenzbasierte Entscheidungsfindung ("Trusted Information Hub"), die durch den performance-Überprüfungsprozess erleichtert wird.
  • Menschen und Kultur aufeinander abstimmen: In diesem letzten Schritt stellen die Unternehmen sicher, dass die Mitarbeiter, die Kultur und die Führungsansätze auf die performance-Verbesserung ausgerichtet sind. Der Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung der "weichen" Elemente einer Organisation mit hohem performance-Niveau, um sicherzustellen, dass Performance Management-Prozesse tatsächlich zu verbessertem performance führen. Das bedeutet, dass Unternehmen die Lücke zwischen Verständnis und Ausführung schließen und auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse handeln müssen, um echte performance-Verbesserungen zu erzielen.

Die Theorie der Einheitlichen Leistung 
Management, auch bekannt als UPM.

Die Theorie
von Unified Performance Management
-

Performance Management ist etwas, das Unternehmen tun müssen, um erfolgreicher zu werden und der Konkurrenz voraus zu sein. Tatsächlich ist die Verwaltung von performance DIE wichtigste Aufgabe jeder Führungskraft oder jedes Managers, ob in kleinen, mittleren oder großen Unternehmen. Wenn Unternehmen es richtig machen, ermöglichen ihnen ihre Performance Management-Prozesse, ihre Strategien zu definieren und zu kommunizieren sowie den Fortschritt zu messen, zu berichten und zu überwachen, um die geschäftliche performance zu steuern und zu verbessern.

Performance Management kann im Grunde als eine Reihe von Managementprozessen definiert werden, die häufig durch Informationstechnologie unterstützt werden und dazu beitragen, die strategischen Entscheidungen zu verbessern, die Menschen täglich treffen. Letztendlich ist es die Qualität dieser Entscheidungen, die erfolgreiche Unternehmen von anderen unterscheidet. Performance Management ist daher ein Begriff für eine Reihe von Managementansätzen, die es Organisationen ermöglichen, ihre Strategie zu definieren und auszuführen sowie performance zu messen und zu überwachen, um die strategische Entscheidungsfindung und das Lernen zu unterstützen.

Das grundlegende Performance Management-Modell umfasst Prozesse zur Festlegung strategischer Ziele, zur Messung von performance, zur Analyse von performance und reporting und zur Überprüfung von performance - ganz zu schweigen von der Ausrichtung der Mitarbeiter und der Kultur. All diese Prozesse sind auf die Verbesserung von performance ausgerichtet, was die zentrale Prämisse von Performance Management ist (siehe Abbildung unten).

 

Unified Performance Management
Das Konzept
-

Unternehmen, die es mit dem Management von performance ernst meinen, werden über das in der obigen Abbildung dargestellte Grundmodell hinausgehen und es mit anderen wichtigen Geschäftsprozessen integrieren (siehe Abbildung 2 - Unified Performance Management-Rahmen). Um den größtmöglichen Nutzen aus performance-Managementinitiativen zu ziehen, müssen Unternehmen sicherstellen, dass sie Prozesse wie Finanzplanung und Budgetierung, Ressourcenplanung (Kapital, Personal, Ausrüstung), operative Planung (Wertschöpfungskette: Kundenakquisition/-bindung, Vertrieb, Beschaffung und Fertigung, Logistik) und Risiko- und Wertplanung (Risikomanagement, wertorientiertes Management) sowie Business Intelligence und analytics aufeinander abstimmen und integrieren.

Unified Performance Management
Die Grundlagen
-

Bei der Anwendung des grundlegenden strategischen Performance Management-Modells beginnen die Unternehmen mit der Festlegung ihrer Strategie, gehen dann zur Messung von performance über und nutzen diese Indikatoren zur Analyse von performance, um Erkenntnisse zu gewinnen und besser informierte Entscheidungen zu treffen. Dies führt zu Maßnahmen, die performance-Verbesserungen ermöglichen (siehe Abbildung 1 - Performance Management-Modell).
Im Allgemeinen werden die folgenden Schritte angewandt;

  • Strategische Planung: Dieser Schritt umfasst die Erstellung eines Geschäftsmodells (oft unterstützt durch komplexe Tabellenkalkulationsmodelle in Excel) und einer Strategie (entweder auf Unternehmensebene oder für eine Geschäftseinheit). Die wichtigsten Werttreiber werden identifiziert, ein Geschäftsmodell wird entwickelt und in eine Strategie eingebettet. Auf der Grundlage der strategischen Analyse legen die Unternehmen fest, welche strategischen Ziele sie zu erreichen gedenken und wie sie diese erreichen wollen.
  • Leistungsmessung und -überwachung: Hier entwickeln Organisationen wichtige performance-Indikatoren ("KPIs"), um zu messen und zu überwachen, wie gut sie ihre strategischen Ziele erreichen. Am wichtigsten ist es, sicherzustellen, dass die Messgrößen relevant und aussagekräftig sind. Viele tappen in die Falle, das zu messen, was leicht zu messen ist, anstatt das zu messen, was die meisten Erkenntnisse bringt.
  • Geschäftsanalyse und Modellierung: In diesem Schritt nutzen Unternehmen ihre performance-Daten und -Messwerte zur Analyse von performance. In diesem Schritt geht es darum, eine solide Grundlage für die Entscheidungsfindung zu schaffen. Unternehmen haben riesige Datenmengen erstellt, die oft in mehreren ERP-Altsystemen und/oder anderen operativen Systemen gespeichert sind. Durch die Integration aller Datenquellen in einen "Trusted Information Hub" kann die Organisation ihre Entscheidungen auf vertrauenswürdige Informationen stützen, die den Entscheidungsprozess vorantreiben. In diesem Schritt sollten sich Unternehmen nicht nur auf Finanzdaten konzentrieren, sondern die gesamte Datenwertschöpfungskette abdecken und betriebliche und andere Geschäftsdaten integrieren (z. B. Marktdaten, Wettbewerbsdaten, Daten zu Kundenbeziehungen usw.).

    Die Fähigkeit, die Schlüsselfragen eines Unternehmens im Zusammenhang mit spezifischen Geschäftsproblemen zu beantworten, ist von zentraler Bedeutung, um bessere Erkenntnisse und damit bessere Ergebnisse zu erzielen.

    Die Fähigkeit, historische Daten zu analysieren, um herauszufinden, was passiert und warum es passiert, ist entscheidend für die Entwicklung flexibler Szenarien, aus denen sich ableiten lässt, was wahrscheinlich passieren wird (Was-wäre-wenn, prädiktive analytics, Szenarioanalyse). Leistungsstarkes und flexibles Business analytics und Modellierung solutions können Unternehmen helfen, tiefere Einblicke zu gewinnen und bessere Ergebnisse zu erzielen.

  • Berichterstattung und Leistungsüberprüfung: In diesem Schritt setzen Unternehmen die aus ihren performance-Informationen gewonnenen Erkenntnisse in Managementberichte und dashboards um und richten den Überprüfungsprozess ein, um handeln zu können. Es geht um eine evidenzbasierte Entscheidungsfindung ("Trusted Information Hub"), die durch den performance-Überprüfungsprozess erleichtert wird.
  • Menschen und Kultur aufeinander abstimmen: In diesem letzten Schritt stellen die Unternehmen sicher, dass die Mitarbeiter, die Kultur und die Führungsansätze auf die performance-Verbesserung ausgerichtet sind. Der Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung der "weichen" Elemente einer Organisation mit hohem performance-Niveau, um sicherzustellen, dass Performance Management-Prozesse tatsächlich zu verbessertem performance führen. Das bedeutet, dass Unternehmen die Lücke zwischen Verständnis und Ausführung schließen und auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse handeln müssen, um echte performance-Verbesserungen zu erzielen.

Realitätscheck Fähigkeitslücke und Excel-Hölle

Warum SAP und andere ERP-Anbieter
kann nicht Performance Management machen
-

Viele Führungskräfte sind davon überzeugt, dass die Implementierung von SAP oder gleichwertigen ERP-Systemen ihr Unternehmen in die Lage versetzen wird, ein Performance Management-System aufzubauen, das einen integrierten Planungsprozess im gesamten Unternehmen vorantreiben wird. Schließlich ist dies das Verkaufsargument der ERP-Anbieter mit "integriertem" BI und PM. Die Realität sieht jedoch so aus, dass relationale datenbankorientierte OLTP-Systeme für diese Art von Aufgaben nicht geeignet sind, da OLTP-Systemen grundsätzlich die Fähigkeit zur Modellierung fehlt und sie außerdem in der Regel zu viele unproduktive Details liefern, die für die Unterstützung einer integrierten Planung nicht hilfreich sind. Darüber hinaus erfordern ERP-Systeme (insbesondere SAP) ein hohes Maß an IT-Kenntnissen und damit die Einbeziehung von IT-Beratungsunternehmen und/oder internen IT-Ressourcen, um selbst einfache Berichte zu erstellen. Die Benutzer in den Fachabteilungen müssen diesen IT-Mitarbeitern in der Regel erklären, wie ihr Unternehmen funktioniert und welche Bedürfnisse sie haben, und erhalten trotzdem nur selten das, was sie angefordert haben, was zu viel Frustration und dem Bedarf an self-service reporting führt. Letztendlich geben die meisten Benutzer auf und beginnen, ihre reporting und analytics solutions in Tabellenkalkulationen zu erstellen, um diese lähmende Abhängigkeit von IT zu vermeiden.

Michael Hammer, ein früher Vordenker der BPR-Bewegung (Business Process Reengineering) aus den 1990er Jahren, liefert Belege für diese Probleme der Lücken und der fehlenden Abstimmung von Zielen und Maßnahmen:

"In der realen Welt liefern die Messsysteme eines Unternehmens (oft ERPs) typischerweise eine Flut von fast bedeutungslosen Daten, die praktisch alles in Sichtweite quantifizieren, egal wie unwichtig es ist; die keinen besonderen Sinn oder Grund haben; die so umfangreich sind, dass sie unbrauchbar sind; die so spät geliefert werden, dass sie praktisch nutzlos sind; und die dann in Ausdrucken und Briefing-Büchern dahinvegetieren, ohne einem bedeutenden Zweck zugeführt zu werden...Kurz gesagt, die Messung ist ein Chaos."

Software-Anbieter wie SAP, SAS, Oracle und IBM konzentrieren sich auf den Verkauf von Softwarelizenzen, indem sie mit ihren Fähigkeiten im Bereich Business Analytics und Business Intelligence werben, die die Performance Management-Prozessprobleme der Unternehmen lösen sollen. Alle Anbieter verwenden die gleichen Schlagworte und Akronyme wie Business Intelligence, Business Analytics, Performance Management (BPM, PM oder PM), so dass es für Unternehmen schwer ist, diese solutions zu unterscheiden. In Wirklichkeit kaufen die Unternehmen einfach Technologie von diesen Softwareanbietern, die wertvoll sein kann und sogar recht ausgereift ist (da sich diese tools in den letzten 20 Jahren erheblich weiterentwickelt haben), aber die Technologie löst nicht das Kernproblem, nämlich die Frage, wie ein SYSTEM aufgebaut werden kann, das die Strategie mit dem Finanz- und Betriebsmanagement in Einklang bringt, indem alle internen Ressourcen aufeinander abgestimmt werden.

Oft werben Softwareanbieter und Beratungsunternehmen mit bunten dashboards und Scorecards mit nutzlosen Diagrammen wie "Gauge Charts" als Hauptvorteil für Unternehmen, die bestenfalls von zweifelhaftem Wert sind und ganz sicher nicht die Kernfragen von Performance Management behandeln. Solange ein Unternehmen nicht in der Lage ist, sein Geschäftsmodell als Ganzes - über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg - zu replizieren und Sensitivitätsanalysen zu allen Aspekten des Geschäfts durchzuführen und entsprechend zu überprüfen, zu analysieren und zu planen, wird es letztlich scheitern, ein funktionierendes Performance Management-System zu liefern. Es mag ihnen gelingen, ein performance-MESS-System aufzubauen, aber kein performance-MANAGEMENT-System. Echtes Performance Management geht über die Budgetierung und Messung im Vergleich zum Budget hinaus und muss Szenarioanalysen und treiberbasierte Sensitivitätsanalysen umfassen.

Unternehmen konzentrieren sich auf finanzielle performance
eher auf das Unternehmen performance
-

In vielen Unternehmen werden Performance Management-Prozesse und Projekte von den Finanzabteilungen geleitet. CFOs, Controller und Finanzmanager verfolgen oft einen Standardkarrierepfad, der aus dem Rechnungswesen oder Finanzcontrolling kommt, wo sie sich hauptsächlich auf Rentabilitätsanalysen, Umsatz performance und Kostenmanagement konzentrieren. Häufig beschränken sich ihre Planungs- und Prognosefähigkeiten auf die Rentabilität, so dass die Finanzabteilung nicht in der Lage ist, kritische Fragen zur künftigen Entwicklung und zur Sensibilität von Bilanz und Cashflow zu beantworten. Der Grund dafür ist nicht mangelndes Verständnis, sondern das Fehlen integrierter Planungsfähigkeiten (die sich aus der Unfähigkeit der ERP-Systeme ergeben, den Prozess zu unterstützen), die diesen Organisationen helfen würden, eine integrierte Sicht auf ihr Unternehmen performance zu haben - von der Rentabilität (Gewinn und Verlust) über die Finanzlage (Bilanz) bis hin zur Solvenz und Liquidität (Cashflow).

Pure Financial Performance Management reporting solutions erfasst zwar Hauptbuchinformationen, aber es fehlen oft Modellierungsfunktionen, die die wichtigsten Werttreiber eines Unternehmens erfassen.

Daher verpassen sie es, zusätzlich zu den internen und externen Faktoren (d. h. Währungsumrechnungen, Wettbewerbsumfeld, Preiselastizität, makroökonomische Indikatoren, Lieferkette usw.) einen klaren Überblick über die Wertschöpfungskette zu gewinnen. Prognosen über die Rentabilität eines Unternehmens, den Bedarf an Angebot und Nachfrage, die Erwirtschaftung von Barmitteln oder den Kapitalbedarf, die Gewinnausschüttung an die Anteilseigner sowie die Wertschöpfung (Marktwert und wirtschaftlicher Mehrwert) aus einer aggregierten Unternehmensperspektive lassen sich mit einem solchen System nicht erstellen.

Dies führt häufig dazu, dass Performance Management-Systeme ausschließlich von den Finanzabteilungen verwendet werden, die Berichte und Analysen erstellen, die innerhalb des Unternehmens weitergegeben werden - reporting meist historische Informationen, die für das Unternehmen wenig Wert haben und den Performance Management-Prozess nur unzureichend mit der Umsetzung der Strategie verbinden.

Unternehmen sind in der Excel-Hölle gefangen
-

Unzusammenhängende Tabellenkalkulationen sind schon seit langem ein gut dokumentiertes Problem. Excelitis ist ein ernstes Problem, nicht nur, weil es umständlich und unzeitgemäß ist, sondern weil es den Menschen eine einzige, einheitliche Sicht auf wichtige Daten verwehrt - eine Version der Wahrheit. 

Da ERP nicht in der Lage ist, eine Performance Management-Lösung zu liefern, entwickeln die meisten Unternehmen nach wie vor ihre eigene Planung und reporting solutions auf der Grundlage von Microsoft Excel. 

Die Benutzer erstellen ihre komplexesten Modelle in der Regel in Excel und laden große Datenmengen aus den Quellsystemen in diese Tabellenkalkulationen hoch, um damit maßgeschneiderte Berichte und Planungsanwendungen zu speisen. Tabellenkalkulationen sind fantastisch, aber sie sind einfach nicht dafür konzipiert, unternehmensweite Finanz- und Betriebsmodellierungsfunktionen zu liefern, die durch zugrunde liegende Daten aus ERP-Systemen unterstützt werden. 

Die Benutzer werden mit den üblichen Frustrationen konfrontiert, mit denen die meisten Tabellenkalkulationsanwender zu kämpfen haben, wie z. B;

 

  • Inkonsistenz der Daten, die zum Teil auf der mühsamen und zeitaufwendigen  und manuelles Verfahren zum Herunterladen von Daten aus dem ERP-System
  • Mangelnde Transparenz, da es nicht möglich ist, von zusammengefassten Berichten auf detailliertere Informationen zuzugreifen
  • Statische Ansichten von Daten, statt dynamischer
  • Leistungsprobleme bei der Verwendung großer Datenmengen; IT ist erforderlich, um die Daten für die Benutzer vorzubereiten

     

  • Unfähigkeit, mehrere Szenarien mit einem komplexen Modell unter Verwendung von Live-Daten durchzuführen
  • Trotz der Flexibilität von Tabellenkalkulationen sind Planung und reporting solutions nur auf einer hohen Ebene angesiedelt und von finanziellen und operativen Datenquellen abgekoppelt

 

Realitätsprüfung: 
Fähigkeitslücke und Excel-Hölle

Warum SAP und andere ERP-Anbieter
kann nicht Performance Management machen
-

Viele Führungskräfte sind davon überzeugt, dass die Implementierung von SAP oder gleichwertigen ERP-Systemen ihr Unternehmen in die Lage versetzen wird, ein Performance Management-System aufzubauen, das einen integrierten Planungsprozess im gesamten Unternehmen vorantreiben wird. Schließlich ist dies das Verkaufsargument der ERP-Anbieter mit "integriertem" BI und PM. Die Realität sieht jedoch so aus, dass relationale datenbankorientierte OLTP-Systeme für diese Art von Aufgaben nicht geeignet sind, da OLTP-Systemen grundsätzlich die Fähigkeit zur Modellierung fehlt und sie außerdem in der Regel zu viele unproduktive Details liefern, die für die Unterstützung einer integrierten Planung nicht hilfreich sind. Darüber hinaus erfordern ERP-Systeme (insbesondere SAP) ein hohes Maß an IT-Kenntnissen und damit die Einbeziehung von IT-Beratungsunternehmen und/oder internen IT-Ressourcen, um selbst einfache Berichte zu erstellen. Die Benutzer in den Fachabteilungen müssen diesen IT-Mitarbeitern in der Regel erklären, wie ihr Unternehmen funktioniert und welche Bedürfnisse sie haben, und erhalten trotzdem nur selten das, was sie angefordert haben, was zu viel Frustration und dem Bedarf an self-service reporting führt. Letztendlich geben die meisten Benutzer auf und beginnen, ihre reporting und analytics solutions in Tabellenkalkulationen zu erstellen, um diese lähmende Abhängigkeit von IT zu vermeiden.

Michael Hammer, ein früher Vordenker der BPR-Bewegung (Business Process Reengineering) aus den 1990er Jahren, liefert Belege für diese Probleme der Lücken und der fehlenden Abstimmung von Zielen und Maßnahmen:

"In der realen Welt liefern die Messsysteme eines Unternehmens (oft ERPs) typischerweise eine Flut von fast bedeutungslosen Daten, die praktisch alles in Sichtweite quantifizieren, egal wie unwichtig es ist; die keinen besonderen Sinn oder Grund haben; die so umfangreich sind, dass sie unbrauchbar sind; die so spät geliefert werden, dass sie praktisch nutzlos sind; und die dann in Ausdrucken und Briefing-Büchern dahinvegetieren, ohne einem bedeutenden Zweck zugeführt zu werden...Kurz gesagt, die Messung ist ein Chaos."

Software-Anbieter wie SAP, SAS, Oracle und IBM konzentrieren sich auf den Verkauf von Softwarelizenzen, indem sie mit ihren Fähigkeiten im Bereich Business Analytics und Business Intelligence werben, die die Performance Management-Prozessprobleme der Unternehmen lösen sollen. Alle Anbieter verwenden die gleichen Schlagworte und Akronyme wie Business Intelligence, Business Analytics, Performance Management (BPM, PM oder PM), so dass es für Unternehmen schwer ist, diese solutions zu unterscheiden. In Wirklichkeit kaufen die Unternehmen einfach Technologie von diesen Softwareanbietern, die wertvoll sein kann und sogar recht ausgereift ist (da sich diese tools in den letzten 20 Jahren erheblich weiterentwickelt haben), aber die Technologie löst nicht das Kernproblem, nämlich die Frage, wie ein SYSTEM aufgebaut werden kann, das die Strategie mit dem Finanz- und Betriebsmanagement in Einklang bringt, indem alle internen Ressourcen aufeinander abgestimmt werden.

Oft werben Softwareanbieter und Beratungsunternehmen mit bunten dashboards und Scorecards mit nutzlosen Diagrammen wie "Gauge Charts" als Hauptvorteil für Unternehmen, die bestenfalls von zweifelhaftem Wert sind und ganz sicher nicht die Kernfragen von Performance Management behandeln. Solange ein Unternehmen nicht in der Lage ist, sein Geschäftsmodell als Ganzes - über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg - zu replizieren und Sensitivitätsanalysen zu allen Aspekten des Geschäfts durchzuführen und entsprechend zu überprüfen, zu analysieren und zu planen, wird es letztlich scheitern, ein funktionierendes Performance Management-System zu liefern. Es mag ihnen gelingen, ein performance-MESS-System aufzubauen, aber kein performance-MANAGEMENT-System. Echtes Performance Management geht über die Budgetierung und Messung im Vergleich zum Budget hinaus und muss Szenarioanalysen und treiberbasierte Sensitivitätsanalysen umfassen.

Unternehmen konzentrieren sich auf finanzielle performance
eher auf das Unternehmen performance
-

In vielen Unternehmen werden Performance Management-Prozesse und Projekte von den Finanzabteilungen geleitet. CFOs, Controller und Finanzmanager verfolgen oft einen Standardkarrierepfad, der aus dem Rechnungswesen oder Finanzcontrolling kommt, wo sie sich hauptsächlich auf Rentabilitätsanalysen, Umsatz performance und Kostenmanagement konzentrieren. Häufig beschränken sich ihre Planungs- und Prognosefähigkeiten auf die Rentabilität, so dass die Finanzabteilung nicht in der Lage ist, kritische Fragen zur künftigen Entwicklung und zur Sensibilität von Bilanz und Cashflow zu beantworten. Der Grund dafür ist nicht mangelndes Verständnis, sondern das Fehlen integrierter Planungsfähigkeiten (die sich aus der Unfähigkeit der ERP-Systeme ergeben, den Prozess zu unterstützen), die diesen Organisationen helfen würden, eine integrierte Sicht auf ihr Unternehmen performance zu haben - von der Rentabilität (Gewinn und Verlust) über die Finanzlage (Bilanz) bis hin zur Solvenz und Liquidität (Cashflow).

Pure Financial Performance Management reporting solutions erfasst zwar Hauptbuchinformationen, aber es fehlen oft Modellierungsfunktionen, die die wichtigsten Werttreiber eines Unternehmens erfassen.

Daher verpassen sie es, zusätzlich zu den internen und externen Faktoren (d. h. Währungsumrechnungen, Wettbewerbsumfeld, Preiselastizität, makroökonomische Indikatoren, Lieferkette usw.) einen klaren Überblick über die Wertschöpfungskette zu gewinnen. Prognosen über die Rentabilität eines Unternehmens, den Bedarf an Angebot und Nachfrage, die Erwirtschaftung von Barmitteln oder den Kapitalbedarf, die Gewinnausschüttung an die Anteilseigner sowie die Wertschöpfung (Marktwert und wirtschaftlicher Mehrwert) aus einer aggregierten Unternehmensperspektive lassen sich mit einem solchen System nicht erstellen.

Dies führt häufig dazu, dass Performance Management-Systeme ausschließlich von den Finanzabteilungen verwendet werden, die Berichte und Analysen erstellen, die innerhalb des Unternehmens weitergegeben werden - reporting meist historische Informationen, die für das Unternehmen wenig Wert haben und den Performance Management-Prozess nur unzureichend mit der Umsetzung der Strategie verbinden.

Unternehmen sind in der Excel-Hölle gefangen
-

Unzusammenhängende Tabellenkalkulationen sind schon seit langem ein gut dokumentiertes Problem. Excelitis ist ein ernstes Problem, nicht nur, weil es umständlich und unzeitgemäß ist, sondern weil es den Menschen eine einzige, einheitliche Sicht auf wichtige Daten verwehrt - eine Version der Wahrheit. 

Da ERP nicht in der Lage ist, eine Performance Management-Lösung zu liefern, entwickeln die meisten Unternehmen nach wie vor ihre eigene Planung und reporting solutions auf der Grundlage von Microsoft Excel. 

Die Benutzer erstellen ihre komplexesten Modelle in der Regel in Excel und laden große Datenmengen aus den Quellsystemen in diese Tabellenkalkulationen hoch, um damit maßgeschneiderte Berichte und Planungsanwendungen zu speisen. Tabellenkalkulationen sind fantastisch, aber sie sind einfach nicht dafür konzipiert, unternehmensweite Finanz- und Betriebsmodellierungsfunktionen zu liefern, die durch zugrunde liegende Daten aus ERP-Systemen unterstützt werden. 

Die Benutzer werden mit den üblichen Frustrationen konfrontiert, mit denen die meisten Tabellenkalkulationsanwender zu kämpfen haben, wie z. B;

  • Inkonsistenz der Daten, die zum Teil auf der mühsamen und zeitaufwendigen  und manuelles Verfahren zum Herunterladen von Daten aus dem ERP-System
  • Mangelnde Transparenz, da es nicht möglich ist, von zusammengefassten Berichten auf detailliertere Informationen zuzugreifen
  • Statische Ansichten von Daten, statt dynamischer
  • Leistungsprobleme bei der Verwendung großer Datenmengen; IT ist erforderlich, um die Daten für die Benutzer vorzubereiten

     

  • Unfähigkeit, mehrere Szenarien mit einem komplexen Modell unter Verwendung von Live-Daten durchzuführen
  • Trotz der Flexibilität von Tabellenkalkulationen sind Planung und reporting solutions nur auf einer hohen Ebene angesiedelt und von finanziellen und operativen Datenquellen abgekoppelt

Lesen Sie weiter im Unified Performance Management White Paper von hier klicken und entfesseln Sie seine Kraft in Ihrem gesamten Unternehmen.

Lesen Sie das Unified Performance Management-Whitepaper weiter, indem Sie hier klicken, und setzen Sie die Leistungsfähigkeit des Systems in Ihrem Unternehmen frei.

Setzen Sie sich noch heute mit uns in Verbindung, um zu erfahren, wie UPM FP&A in Ihrem Unternehmen verbessern kann.

Wir sind stolz darauf, dass wir diesen Unternehmen geholfen haben, besser zu planen.

Setzen Sie sich noch heute mit uns in Verbindung, um zu erfahren, wie UPM FP&A in Ihrem Unternehmen verbessern kann.

Wir sind stolz darauf, dass wir diesen Unternehmen geholfen haben, besser zu planen.

Aktuelle Artikel aus dem Apliqo FP&A Blog

Aktuelle Artikel aus

das Apliqo FP&A blog

Mit Apliqo UX kommen Benachrichtigungen auf TM1

Here at Apliqo, our products are continually evolving to cater to the needs of our users, and today we’re excited to announce a brand new feature that so many have been asking for.Within our Apliqo UX interface, we now havecontextual notificationswhich will help you to better collaborate with your colleagues and improve your own productivity and organization.

Diesen Artikel lesen

Machen Sie Ihre Berichte wichtig: Wie das dynamische reporting Ihr Geschäft verbessern kann

Daten sind König - dieses Schlagwort haben Sie wahrscheinlich schon öfter gehört (und wahrscheinlich auch wiederholt), als Sie zählen können. Und es ist wahr: Ohne gute Daten beruhen die Entscheidungen, die über Erfolg oder Misserfolg Ihres Unternehmens entscheiden, auf Vermutungen.

Diesen Artikel lesen

Vereinheitlichen Sie Ihren FP&A-Prozess und verlieren Sie nie den Überblick

Um einen echten Mehrwert für ein Unternehmen zu schaffen, muss FP&A seine traditionelle Rolle als Buchhalter aufgeben und einen Platz am Tisch der Geschäftsführung einnehmen. Anstatt nur Zahlen zu berechnen und die obligatorischen Finanzberichte zu erstellen, verlassen sich Unternehmen darauf, dass ihre Finanzteams den Wert steigern, indem sie die wichtigsten strategischen Entscheidungen unterstützen.

Diesen Artikel lesen

Planung und Analyse für kritische Werttreiber, Teil 1: Wachstum und Rentabilität

Von Daniele Tedesco, CEO von Apliqo

Diesen Artikel lesen

Verständnis von Wachstum und ROIC - die ultimativen Werttreiber für jedes Unternehmen

Von Daniele Tedesco, CEO von Apliqo

Diesen Artikel lesen