Schlüsselkonzepte
Die Bedeutung des Performance Managements und seine Auswirkungen auf die Wertschöpfung
Falscher Einsatz von Technologie führt zu unbefriedigenden Performance-Management-Lösungen
Die meisten der so genannten Performance-Management-Lösungen sind eigentlich nur Berichtssysteme zur Gewinn- und Verlustrechnung und integrieren die strategische, finanzielle und operative Planung nicht in einen kohärenten Kreislauf. Vernachlässigung von Cashflow-Kennzahlen und Wertschöpfung
Funktionale Datenbanken sind für die Aufgabe der integrierten Planung wesentlich besser geeignet als relationale Datenbanksysteme und die gängigen Performance-Management-Lösungen der meisten Anbieter.
Die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung ist das Know-how, um ein vollständig integriertes Geschäftsmodell in eine funktionale Datenbank zu integrieren.
Schlüsselkonzepte
Die Bedeutung des Performance Managements und seine Auswirkungen auf die Wertschöpfung
Falscher Einsatz von Technologie führt zu unbefriedigenden Performance-Management-Lösungen
Die meisten der so genannten Performance-Management-Lösungen sind eigentlich nur Berichtssysteme zur Gewinn- und Verlustrechnung und integrieren die strategische, finanzielle und operative Planung nicht in einen kohärenten Kreislauf. Vernachlässigung von Cashflow-Kennzahlen und Wertschöpfung
Funktionale Datenbanken sind für die Aufgabe der integrierten Planung wesentlich besser geeignet als relationale Datenbanksysteme und die gängigen Performance-Management-Lösungen der meisten Anbieter.
Die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung ist das Know-how, um ein vollständig integriertes Geschäftsmodell in eine funktionale Datenbank zu integrieren.
Hand aufs Herz, glauben Sie, dass Ihr derzeitiger Prozess, Ihr System oder Ihre Lösung für das Performance Management tatsächlich die Umsetzung der Strategie Ihres Unternehmens in der gesamten Wertschöpfungskette unterstützt? Wenn Sie diese Frage positiv beantworten können, dann gehören Sie zu den wenigen, die das erreicht haben, was man gemeinhin als „Unified Performance Management“ bezeichnet. Wenn nicht, dann befinden Sie sich, wie fast alle anderen auch, immer noch in dem, was ich das „Zeitalter der Performance-Dunkelheit“ nenne. Ich würde sogar behaupten, dass nur wenige Menschen das Konzept des Performance Managements über die finanzielle Performance hinaus wirklich verstehen, weshalb viele Unternehmen eine sehr enge Sicht auf die Performance ihres Unternehmens haben.
Warum ist es so schwer, das zu erreichen, was die Softwareindustrie und viele Beratungsunternehmen seit Jahren anpreisen? Das neue Schlagwort heißt „Big-Data-Lösungen“ – diese sollen nun scheinbar unsere Probleme lösen – aber die meisten Unternehmen stehen im Performance-Management-Prozess immer noch am Anfang und versuchen, Daten aus ihren ERP-Systemen herauszuholen und Berichte in Excel zu erstellen, die sie bald nicht mehr brauchen.
In diesem White Paper möchte ich auf der Grundlage von Best Practices und meiner Erfahrungen aus den letzten 15 Jahren als CFO multinationaler Unternehmen und als Corporate Finance-Spezialist (Senior Equity Analyst im Investment Banking) beleuchten, wie Unified Performance Management (UPM) tatsächlich erreicht werden kann. Ich habe meine Karriere im Finanzwesen als Investmentbanker begonnen und verfüge über einen starken Corporate Finance Hintergrund mit umfassender Erfahrung in den Bereichen Geschäftsmodellierung, Unternehmensstrategie und -bewertung sowie Kapitalmärkte.
Als CFO habe ich erfolgreich SAP ERP in mehreren Unternehmen und Einheiten eingeführt und war mit fast allen Aspekten der operativen Planung und des Managements (Nachfrage- und Angebotsplanung und -ausführung) entlang der gesamten Wertschöpfungskette vertraut. Außerdem war ich mit einer Vielzahl von Fusionen und Übernahmen konfrontiert, ganz zu schweigen von Veräußerungstransaktionen, die mir einen umfassenden Einblick in Performance Management, Due-Diligence-Prozesse, Geschäftsmodellierung und Analytik verschafften.
Gemeinsam mit den jeweiligen Vorständen habe ich den Strategieentwicklungsprozess mehrerer Unternehmen geleitet und deren Unified Performance Management Prozesse sowie die unterstützenden Business Analytics und Intelligence Lösungen implementiert.
Diese Erfahrung hat mich im Laufe meiner Karriere zu einem starken Befürworter des „Unified Performance Management“ gemacht, das durch eine starke funktionale Datenbanktechnologie unterstützt wird, die komplexe Modellierungsfunktionen ermöglicht.
Ich hoffe, dass meine Leidenschaft für die integrierte Geschäfts- und Finanzmodellierung dazu beiträgt, Sie davon zu überzeugen, einen neuen Blick auf das Performance Management zu werfen und Sie dabei zu unterstützen, einen Schritt in Richtung der vollständigen Integration der gesamten Wertschöpfungskette in Ihrem Unternehmen zu machen.
Hand aufs Herz, glauben Sie, dass Ihr derzeitiger Prozess, Ihr System oder Ihre Lösung für das Performance Management tatsächlich die Umsetzung der Strategie Ihres Unternehmens in der gesamten Wertschöpfungskette unterstützt? Wenn Sie diese Frage positiv beantworten können, dann gehören Sie zu den wenigen, die das erreicht haben, was man gemeinhin als „Unified Performance Management“ bezeichnet. Wenn nicht, dann befinden Sie sich, wie fast alle anderen auch, immer noch in dem, was ich das „Zeitalter der Performance-Dunkelheit“ nenne. Ich würde sogar behaupten, dass nur wenige Menschen das Konzept des Performance Managements über die finanzielle Performance hinaus wirklich verstehen, weshalb viele Unternehmen eine sehr enge Sicht auf die Performance ihres Unternehmens haben.
Warum ist es so schwer, das zu erreichen, was die Softwareindustrie und viele Beratungsunternehmen seit Jahren anpreisen? Das neue Schlagwort heißt „Big-Data-Lösungen“ – diese sollen nun scheinbar unsere Probleme lösen – aber die meisten Unternehmen stehen im Performance-Management-Prozess immer noch am Anfang und versuchen, Daten aus ihren ERP-Systemen herauszuholen und Berichte in Excel zu erstellen, die sie bald nicht mehr brauchen.
In diesem White Paper möchte ich auf der Grundlage von Best Practices und meiner Erfahrungen aus den letzten 15 Jahren als CFO multinationaler Unternehmen und als Corporate Finance-Spezialist (Senior Equity Analyst im Investment Banking) beleuchten, wie Unified Performance Management (UPM) tatsächlich erreicht werden kann. Ich habe meine Karriere im Finanzwesen als Investmentbanker begonnen und verfüge über einen starken Corporate Finance Hintergrund mit umfassender Erfahrung in den Bereichen Geschäftsmodellierung, Unternehmensstrategie und -bewertung sowie Kapitalmärkte.
Als CFO habe ich erfolgreich SAP ERP in mehreren Unternehmen und Einheiten eingeführt und war mit fast allen Aspekten der operativen Planung und des Managements (Nachfrage- und Angebotsplanung und -ausführung) entlang der gesamten Wertschöpfungskette vertraut. Außerdem war ich mit einer Vielzahl von Fusionen und Übernahmen konfrontiert, ganz zu schweigen von Veräußerungstransaktionen, die mir einen umfassenden Einblick in Performance Management, Due-Diligence-Prozesse, Geschäftsmodellierung und Analytik verschafften.
Gemeinsam mit den jeweiligen Vorständen habe ich den Strategieentwicklungsprozess mehrerer Unternehmen geleitet und deren Unified Performance Management Prozesse sowie die unterstützenden Business Analytics und Intelligence Lösungen implementiert.
Diese Erfahrung hat mich im Laufe meiner Karriere zu einem starken Befürworter des „Unified Performance Management“ gemacht, das durch eine starke funktionale Datenbanktechnologie unterstützt wird, die komplexe Modellierungsfunktionen ermöglicht.
Ich hoffe, dass meine Leidenschaft für die integrierte Geschäfts- und Finanzmodellierung dazu beiträgt, Sie davon zu überzeugen, einen neuen Blick auf das Performance Management zu werfen und Sie dabei zu unterstützen, einen Schritt in Richtung der vollständigen Integration der gesamten Wertschöpfungskette in Ihrem Unternehmen zu machen.
Die Theorie
des Unified Performance Management, auch bekannt als UPM.
—
Performance Management ist etwas, das Unternehmen tun müssen, um erfolgreicher zu werden und der Konkurrenz voraus zu sein. Tatsächlich ist das Performance Management die wichtigste Aufgabe jeder Führungskraft oder jedes Managers, ob in kleinen, mittleren oder großen Unternehmen. Wenn Unternehmen das richtig anpacken, ermöglichen ihnen ihre Performance-Management-Prozesse, ihre Strategien zu definieren und zu kommunizieren sowie Fortschritte zu messen, zu melden und zu überwachen, um die Performance des Unternehmens zu steuern und zu verbessern.
Performance Management kann im Grunde als eine Reihe von Managementprozessen definiert werden, die häufig durch Informationstechnologie unterstützt werden und dazu beitragen, die strategischen Entscheidungen zu verbessern, die die Mitarbeiter tagtäglich treffen. Letztendlich ist es die Qualität dieser Entscheidungen, die erfolgreiche Unternehmen von anderen unterscheidet. Performance Management ist daher ein Begriff für eine Reihe von Managementansätzen, die es Organisationen ermöglichen, ihre Strategie zu definieren und umzusetzen sowie die Performance zu messen und zu überwachen, um strategische Entscheidungen zu treffen und daraus zu lernen.
Das grundlegende Modell des Performance Managements umfasst Prozesse zur Festlegung strategischer Ziele, zur Messung, Analyse, Berichterstattung und zur Überprüfung der Performance – ganz zu schweigen von der Ausrichtung der Mitarbeiter und der Unternehmenskultur. All diese Prozesse sind auf eine Leistungsverbesserung ausgerichtet, die die zentrale Prämisse des Performance Managementists (siehe Abbildung unten).
Unified Performance Management
Das Konzept
—
Unternehmen, die es mit dem Performance Management ernst meinen, werden über das in der obigen Abbildung gezeigte Grundmodell hinausgehen und es mit anderen wichtigen Geschäftsprozessen integrieren (siehe Abbildung 2 – Unified Performance Management Framework). Um den größtmöglichen Nutzen aus Performance-Management-Initiativen zu ziehen, müssen Unternehmen sicherstellen, dass sie Prozesse wie Finanzplanung und Budgetierung, Ressourcenplanung (Kapital, Personal, Ausrüstung), operative Planung (Wertschöpfungskette: Kundenakquisition/-bindung, Vertrieb, Beschaffung und Fertigung, Logistik) und Risiko- und Wertplanung (Risikomanagement, wertorientiertes Management) sowie Business Intelligence und Analytik aufeinander abstimmen und integrieren.
Unified Performance Management
Die Grundlagen
—
Bei der Anwendung eines grundlegenden strategischen Modells zum Performance Management beginnen die Organisationen mit der Festlegung ihrer Strategie, gehen dann zur Messung über und nutzen diese Indikatoren zur Analyse, um Erkenntnisse zu gewinnen und besser informierte Entscheidungen zu treffen. Dies führt zu Maßnahmen, die Verbesserungen der Performance ermöglichen (siehe Abbildung 1 – Performance Management Modell).
Im Allgemeinen werden die folgenden Schritte angewandt;
Die Fähigkeit, die Schlüsselfragen eines Unternehmens im Zusammenhang mit spezifischen Geschäftsproblemen zu beantworten, ist von zentraler Bedeutung, um bessere Erkenntnisse und damit bessere Ergebnisse zu erzielen.
Die Fähigkeit, historische Daten zu analysieren, um herauszufinden, was passiert und warum es passiert, ist entscheidend für die Entwicklung flexibler Szenarien, aus denen sich ableiten lässt, was wahrscheinlich passieren wird (Was-wäre-wenn-Analyse, prädiktive Analyse, Szenarioanalyse). Leistungsstarke und flexible Lösungen für die Unternehmensanalyse und -modellierung können Unternehmen dabei helfen, tiefere Einblicke zu gewinnen und bessere Ergebnisse zu erzielen.
Die Theorie
zum Unified Performance Management
—
Performance Management ist etwas, das Unternehmen tun müssen, um erfolgreicher zu werden und der Konkurrenz voraus zu sein. Tatsächlich ist das Performance Management die wichtigste Aufgabe jeder Führungskraft oder jedes Managers, ob in kleinen, mittleren oder großen Unternehmen. Wenn Unternehmen das richtig anpacken, ermöglichen ihnen ihre Performance-Management-Prozesse, ihre Strategien zu definieren und zu kommunizieren sowie Fortschritte zu messen, zu melden und zu überwachen, um die Performance des Unternehmens zu steuern und zu verbessern.
Performance Management kann im Grunde als eine Reihe von Managementprozessen definiert werden, die häufig durch Informationstechnologie unterstützt werden und dazu beitragen, die strategischen Entscheidungen zu verbessern, die die Mitarbeiter tagtäglich treffen. Letztendlich ist es die Qualität dieser Entscheidungen, die erfolgreiche Unternehmen von anderen unterscheidet. Performance Management ist daher ein Begriff für eine Reihe von Managementansätzen, die es Organisationen ermöglichen, ihre Strategie zu definieren und umzusetzen sowie die Performance zu messen und zu überwachen, um strategische Entscheidungen zu treffen und daraus zu lernen.
Das grundlegende Modell des Performance Managements umfasst Prozesse zur Festlegung strategischer Ziele, zur Messung, Analyse, Berichterstattung und zur Überprüfung der Performance – ganz zu schweigen von der Ausrichtung der Mitarbeiter und der Unternehmenskultur. All diese Prozesse sind auf eine Leistungsverbesserung ausgerichtet, die die zentrale Prämisse des Performance Managementists (siehe Abbildung unten).
Unified Performance Management
Das Konzept
—
Unternehmen, die es mit dem Performance Management ernst meinen, werden über das in der obigen Abbildung gezeigte Grundmodell hinausgehen und es mit anderen wichtigen Geschäftsprozessen integrieren (siehe Abbildung 2 – Unified Performance Management Framework). Um den größtmöglichen Nutzen aus Performance-Management-Initiativen zu ziehen, müssen Unternehmen sicherstellen, dass sie Prozesse wie Finanzplanung und Budgetierung, Ressourcenplanung (Kapital, Personal, Ausrüstung), operative Planung (Wertschöpfungskette: Kundenakquisition/-bindung, Vertrieb, Beschaffung und Fertigung, Logistik) und Risiko- und Wertplanung (Risikomanagement, wertorientiertes Management) sowie Business Intelligence und Analytik aufeinander abstimmen und integrieren.
Unified Performance Management
Die Grundlagen
—
Bei der Anwendung eines grundlegenden strategischen Modells zum Performance Management beginnen die Organisationen mit der Festlegung ihrer Strategie, gehen dann zur Messung über und nutzen diese Indikatoren zur Analyse, um Erkenntnisse zu gewinnen und besser informierte Entscheidungen zu treffen. Dies führt zu Maßnahmen, die Verbesserungen der Performance ermöglichen (siehe Abbildung 1 – Performance Management Modell).
Im Allgemeinen werden die folgenden Schritte angewandt;
Die Fähigkeit, die Schlüsselfragen eines Unternehmens im Zusammenhang mit spezifischen Geschäftsproblemen zu beantworten, ist von zentraler Bedeutung, um bessere Erkenntnisse und damit bessere Ergebnisse zu erzielen.
Die Fähigkeit, historische Daten zu analysieren, um herauszufinden, was passiert und warum es passiert, ist entscheidend für die Entwicklung flexibler Szenarien, aus denen sich ableiten lässt, was wahrscheinlich passieren wird (Was-wäre-wenn-Analyse, prädiktive Analyse, Szenarioanalyse). Leistungsstarke und flexible Lösungen für die Unternehmensanalyse und -modellierung können Unternehmen dabei helfen, tiefere Einblicke zu gewinnen und bessere Ergebnisse zu erzielen.
Warum SAP und andere ERP-Anbieter
kein Performance Management betreiben
—
Viele Führungskräfte sind davon überzeugt, dass die Implementierung von SAP oder vergleichbaren ERP-Systemen ihr Unternehmen in die Lage versetzen wird, ein Performance-Management-System aufzubauen, das einen integrierten Planungsprozess im gesamten Unternehmen vorantreiben wird. Schließlich ist dies das Verkaufsargument der ERP-Anbieter mit „integriertem“ BI und PM. Die Realität sieht jedoch so aus, dass OLTP-Systeme, die auf relationalen Datenbanken basieren, für diese Art von Aufgaben nicht geeignet sind, da OLTP-Systemen grundsätzlich die Fähigkeit zur Modellierung fehlt und sie darüber hinaus in der Regel zu viele unproduktive Details liefern, die für die Unterstützung einer integrierten Planung nicht hilfreich sind. Darüber hinaus erfordern ERP-Systeme (insbesondere SAP) ein hohes Maß an IT-Kenntnissen und somit die Einbeziehung von IT-Beratungsunternehmen und/oder internen IT-Ressourcen, um selbst einfache Berichte zu erstellen. Die Benutzer in den Fachabteilungen müssen diesen IT-Mitarbeitern in der Regel erklären, wie ihr Unternehmen funktioniert und welche Bedürfnisse sie haben, und erhalten trotzdem nur selten das, was sie angefordert haben, was zu viel Frustration und dem Bedarf an Self-Service-Berichten führt. Letztendlich geben die meisten Benutzer auf und beginnen, ihre Berichts- und Analyselösungen in Tabellenkalkulationen zu erstellen, um diese lähmende Abhängigkeit von der IT zu vermeiden.
Michael Hammer, ein früher Vordenker der BPR-Bewegung (Business Process Reengineering) aus den 1990er Jahren, liefert den Beweis für diese Probleme der Lücken und der fehlenden Abstimmung von Zielen und Maßnahmen:
„In der realen Welt liefern die Messsysteme eines Unternehmens (oft ERPs) typischerweise eine Flut von nahezu bedeutungslosen Daten, die praktisch alles in Sichtweite quantifizieren, egal wie unwichtig es ist; die ohne besonderen Sinn und Verstand sind; die so umfangreich sind, dass sie unbrauchbar sind; die so spät geliefert werden, dass sie praktisch unbrauchbar sind; und die dann in Ausdrucken und Briefing-Büchern dahinvegetieren, ohne einem bedeutenden Zweck zugeführt zu werden…Kurz gesagt, die Messung ist ein Chaos.“
Softwareanbieter wie SAP, SAS, Oracle und IBM konzentrieren sich auf den Verkauf von Softwarelizenzen, indem sie mit ihren Fähigkeiten im Bereich Business Analytics und Business Intelligence werben, die die Probleme der Performance-Management-Prozesse von Unternehmen lösen sollen. Alle Anbieter verwenden die gleichen Schlagworte und Akronyme wie Business Intelligence, Business Analytics, Performance Management (BPM, PM oder PM), so dass es für Unternehmen schwer ist, diese Lösungen zu unterscheiden. In Wirklichkeit kaufen die Unternehmen einfach nur Technologie von diesen Softwareanbietern, die wertvoll sein kann und sogar recht ausgereift ist (da sich diese Tools in den letzten 20 Jahren erheblich weiterentwickelt haben), aber die Technologie löst nicht das Kernproblem, nämlich die Frage, wie man ein SYSTEM aufbaut, das die Strategie mit dem Finanz- und Betriebsmanagement in Einklang bringt, indem alle internen Ressourcen aufeinander abgestimmt werden.
Oftmals werben Softwareanbieter und Beratungsunternehmen mit bunten Dashboards und Scorecards mit nutzlosen Diagrammen wie „Gauge Charts“ als Hauptvorteil für Unternehmen, die bestenfalls von zweifelhaftem Wert sind und ganz sicher nicht die Kernfragen des Leistungsmanagements behandeln. Solange ein Unternehmen nicht in der Lage ist, sein Geschäftsmodell als Ganzes – über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg – abzubilden und Sensitivitätsanalysen zu allen Aspekten des Geschäfts durchzuführen und diese entsprechend zu überprüfen, zu analysieren und zu planen, wird es letztlich daran scheitern, ein funktionierendes Performance-Management-System zu liefern. Vielleicht gelingt es ihnen, ein System zur Messung der Performance aufzubauen, aber kein System zum Performance Management. Ein echtes Performance Managementgeht über die Budgetierung und Messung im Vergleich zum Budget hinaus und muss Szenarioanalysen und treiberbasierte Sensitivitätsanalysen umfassen.
Unternehmen konzentrieren sich auf die finanzielle Performance
statt auf die Performance des Unternehmens
—
In vielen Unternehmen werden die Prozesse und Projekte des Performance Management von den Finanzabteilungen geleitet. CFOs, Controller und Finanzmanager verfolgen oft einen Standardkarrierepfad, der aus dem Rechnungswesen oder Finanzcontrolling kommt, wo sie sich hauptsächlich auf Rentabilitätsanalysen, Verkaufsleistung und Kostenmanagement konzentrieren. Häufig sind ihre Planungs- und Prognosefähigkeiten auf die Rentabilität beschränkt, so dass die Finanzabteilung nicht in der Lage ist, kritische Fragen zur zukünftigen Entwicklung und zur Sensibilität von Bilanz und Cashflow zu beantworten. Der Grund dafür ist nicht mangelndes Verständnis, sondern das Fehlen integrierter Planungsfähigkeiten (die sich aus der Unfähigkeit der ERP-Systeme ergeben, den Prozess zu unterstützen), die diesen Unternehmen helfen würden, eine integrierte Sicht auf ihre Unternehmensleistung zu erhalten – von der Rentabilität (Gewinn und Verlust) über die Finanzlage (Bilanz) bis hin zur Solvenz und Liquidität (Cashflow).
Reine Financial-Performance-Management-Berichtslösungen erfassen zwar Hauptbuchinformationen, aber ihnen fehlen oft Modellierungsfunktionen, die die wichtigsten Werttreiber eines Unternehmens erfassen.
Daher verpassen sie es, zusätzlich zu den internen und externen Faktoren (d. h. Währungsumrechnungen, Wettbewerbsumfeld, Preiselastizität, makroökonomische Indikatoren, Lieferkette usw.) einen klaren Überblick über die Wertschöpfungskette zu gewinnen. Prognosen über die Rentabilität eines Unternehmens, den Bedarf an Angebot und Nachfrage, die Erwirtschaftung von Barmitteln oder den Kapitalbedarf, die Gewinnausschüttung an die Anteilseigner sowie die Wertschöpfung (Marktwert und wirtschaftlicher Mehrwert) aus einer aggregierten Unternehmensperspektive lassen sich mit einem solchen System nicht erstellen.
Dies führt häufig dazu, dass Performance-Management-Systeme ausschließlich von den Finanzabteilungen genutzt werden, die Berichte und Analysen erstellen, die innerhalb des Unternehmens weitergegeben werden. Dabei handelt es sich zumeist um historische Informationen, die für das Unternehmen nur einen geringen Wert darstellen und den Performance-Management-Prozess nur unzureichend mit der Umsetzung der Strategie verbinden.
Unternehmen sind in der Excel-Hölle gefangen
—
Unzusammenhängende Tabellenkalkulationen sind schon seit langem ein gut dokumentiertes Problem. Excelitis ist ein ernsthaftes Problem, nicht nur, weil es zu umständlichen und unzeitgemäßen Berichten führt, sondern auch, weil es den Menschen eine einzige, einheitliche Sicht auf wichtige Daten verwehrt – eine Version der Wahrheit.
Da ERP nicht in der Lage ist, eine Performance-Management-Lösung zu liefern, entwickeln die meisten Unternehmen immer noch ihre eigenen Planungs- und Berichtslösungen auf der Grundlage von Microsoft Excel.
Die Benutzer erstellen ihre komplexesten Modelle in der Regel in Excel und laden große Datenmengen aus den Quellsystemen in diese Tabellenkalkulationen hoch, um damit maßgeschneiderte Berichte und Planungsanwendungen zu speisen. Tabellenkalkulationen sind fantastisch, aber sie wurden einfach nicht dafür entwickelt, unternehmensweite Finanz- und Betriebsmodellierungsfunktionen zu liefern, die durch zugrunde liegende Daten aus ERP-Systemen unterstützt werden.
Die Benutzer werden mit den üblichen Frustrationen konfrontiert, mit denen die meisten Tabellenkalkulationsanwender zu kämpfen haben, wie z. B;
Warum SAP und andere ERP-Anbieter
kein Performance Management betreiben
—
Viele Führungskräfte sind davon überzeugt, dass die Implementierung von SAP oder vergleichbaren ERP-Systemen ihr Unternehmen in die Lage versetzen wird, ein Performance-Management-System aufzubauen, das einen integrierten Planungsprozess im gesamten Unternehmen vorantreiben wird. Schließlich ist dies das Verkaufsargument der ERP-Anbieter mit „integriertem“ BI und PM. Die Realität sieht jedoch so aus, dass OLTP-Systeme, die auf relationalen Datenbanken basieren, für diese Art von Aufgaben nicht geeignet sind, da OLTP-Systemen grundsätzlich die Fähigkeit zur Modellierung fehlt und sie darüber hinaus in der Regel zu viele unproduktive Details liefern, die für die Unterstützung einer integrierten Planung nicht hilfreich sind. Darüber hinaus erfordern ERP-Systeme (insbesondere SAP) ein hohes Maß an IT-Kenntnissen und somit die Einbeziehung von IT-Beratungsunternehmen und/oder internen IT-Ressourcen, um selbst einfache Berichte zu erstellen. Die Benutzer in den Fachabteilungen müssen diesen IT-Mitarbeitern in der Regel erklären, wie ihr Unternehmen funktioniert und welche Bedürfnisse sie haben, und erhalten trotzdem nur selten das, was sie angefordert haben, was zu viel Frustration und dem Bedarf an Self-Service-Berichten führt. Letztendlich geben die meisten Benutzer auf und beginnen, ihre Berichts- und Analyselösungen in Tabellenkalkulationen zu erstellen, um diese lähmende Abhängigkeit von der IT zu vermeiden.
Michael Hammer, ein früher Vordenker der BPR-Bewegung (Business Process Reengineering) aus den 1990er Jahren, liefert den Beweis für diese Probleme der Lücken und der fehlenden Abstimmung von Zielen und Maßnahmen:
„In der realen Welt liefern die Messsysteme eines Unternehmens (oft ERPs) typischerweise eine Flut von nahezu bedeutungslosen Daten, die praktisch alles in Sichtweite quantifizieren, egal wie unwichtig es ist; die ohne besonderen Sinn und Verstand sind; die so umfangreich sind, dass sie unbrauchbar sind; die so spät geliefert werden, dass sie praktisch unbrauchbar sind; und die dann in Ausdrucken und Briefing-Büchern dahinvegetieren, ohne einem bedeutenden Zweck zugeführt zu werden…Kurz gesagt, die Messung ist ein Chaos.“
Softwareanbieter wie SAP, SAS, Oracle und IBM konzentrieren sich auf den Verkauf von Softwarelizenzen, indem sie mit ihren Fähigkeiten im Bereich Business Analytics und Business Intelligence werben, die die Probleme der Performance-Management-Prozesse von Unternehmen lösen sollen. Alle Anbieter verwenden die gleichen Schlagworte und Akronyme wie Business Intelligence, Business Analytics, Performance Management (BPM, PM oder PM), so dass es für Unternehmen schwer ist, diese Lösungen zu unterscheiden. In Wirklichkeit kaufen die Unternehmen einfach nur Technologie von diesen Softwareanbietern, die wertvoll sein kann und sogar recht ausgereift ist (da sich diese Tools in den letzten 20 Jahren erheblich weiterentwickelt haben), aber die Technologie löst nicht das Kernproblem, nämlich die Frage, wie man ein SYSTEM aufbaut, das die Strategie mit dem Finanz- und Betriebsmanagement in Einklang bringt, indem alle internen Ressourcen aufeinander abgestimmt werden.
Oftmals werben Softwareanbieter und Beratungsunternehmen mit bunten Dashboards und Scorecards mit nutzlosen Diagrammen wie „Gauge Charts“ als Hauptvorteil für Unternehmen, die bestenfalls von zweifelhaftem Wert sind und ganz sicher nicht die Kernfragen des Leistungsmanagements behandeln. Solange ein Unternehmen nicht in der Lage ist, sein Geschäftsmodell als Ganzes – über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg – abzubilden und Sensitivitätsanalysen zu allen Aspekten des Geschäfts durchzuführen und diese entsprechend zu überprüfen, zu analysieren und zu planen, wird es letztlich daran scheitern, ein funktionierendes Performance-Management-System zu liefern. Vielleicht gelingt es ihnen, ein System zur Messung der Performance aufzubauen, aber kein System zum Performance Management. Ein echtes Performance Managementgeht über die Budgetierung und Messung im Vergleich zum Budget hinaus und muss Szenarioanalysen und treiberbasierte Sensitivitätsanalysen umfassen.
Unternehmen konzentrieren sich auf die finanzielle Performance
statt auf die Performance des Unternehmens
—
In vielen Unternehmen werden die Prozesse und Projekte des Performance Management von den Finanzabteilungen geleitet. CFOs, Controller und Finanzmanager verfolgen oft einen Standardkarrierepfad, der aus dem Rechnungswesen oder Finanzcontrolling kommt, wo sie sich hauptsächlich auf Rentabilitätsanalysen, Verkaufsleistung und Kostenmanagement konzentrieren. Häufig sind ihre Planungs- und Prognosefähigkeiten auf die Rentabilität beschränkt, so dass die Finanzabteilung nicht in der Lage ist, kritische Fragen zur zukünftigen Entwicklung und zur Sensibilität von Bilanz und Cashflow zu beantworten. Der Grund dafür ist nicht mangelndes Verständnis, sondern das Fehlen integrierter Planungsfähigkeiten (die sich aus der Unfähigkeit der ERP-Systeme ergeben, den Prozess zu unterstützen), die diesen Unternehmen helfen würden, eine integrierte Sicht auf ihre Unternehmensleistung zu erhalten – von der Rentabilität (Gewinn und Verlust) über die Finanzlage (Bilanz) bis hin zur Solvenz und Liquidität (Cashflow).
Reine Financial-Performance-Management-Berichtslösungen erfassen zwar Hauptbuchinformationen, aber ihnen fehlen oft Modellierungsfunktionen, die die wichtigsten Werttreiber eines Unternehmens erfassen.
Daher verpassen sie es, zusätzlich zu den internen und externen Faktoren (d. h. Währungsumrechnungen, Wettbewerbsumfeld, Preiselastizität, makroökonomische Indikatoren, Lieferkette usw.) einen klaren Überblick über die Wertschöpfungskette zu gewinnen. Prognosen über die Rentabilität eines Unternehmens, den Bedarf an Angebot und Nachfrage, die Erwirtschaftung von Barmitteln oder den Kapitalbedarf, die Gewinnausschüttung an die Anteilseigner sowie die Wertschöpfung (Marktwert und wirtschaftlicher Mehrwert) aus einer aggregierten Unternehmensperspektive lassen sich mit einem solchen System nicht erstellen.
Dies führt häufig dazu, dass Performance-Management-Systeme ausschließlich von den Finanzabteilungen genutzt werden, die Berichte und Analysen erstellen, die innerhalb des Unternehmens weitergegeben werden. Dabei handelt es sich zumeist um historische Informationen, die für das Unternehmen nur einen geringen Wert darstellen und den Performance-Management-Prozess nur unzureichend mit der Umsetzung der Strategie verbinden.
Unternehmen sind in der Excel-Hölle gefangen
—
Unzusammenhängende Tabellenkalkulationen sind schon seit langem ein gut dokumentiertes Problem. Excelitis ist ein ernsthaftes Problem, nicht nur, weil es zu umständlichen und unzeitgemäßen Berichten führt, sondern auch, weil es den Menschen eine einzige, einheitliche Sicht auf wichtige Daten verwehrt – eine Version der Wahrheit.
Da ERP nicht in der Lage ist, eine Performance-Management-Lösung zu liefern, entwickeln die meisten Unternehmen immer noch ihre eigenen Planungs- und Berichtslösungen auf der Grundlage von Microsoft Excel.
Die Benutzer erstellen ihre komplexesten Modelle in der Regel in Excel und laden große Datenmengen aus den Quellsystemen in diese Tabellenkalkulationen hoch, um damit maßgeschneiderte Berichte und Planungsanwendungen zu speisen. Tabellenkalkulationen sind fantastisch, aber sie wurden einfach nicht dafür entwickelt, unternehmensweite Finanz- und Betriebsmodellierungsfunktionen zu liefern, die durch zugrunde liegende Daten aus ERP-Systemen unterstützt werden.
Die Benutzer werden mit den üblichen Frustrationen konfrontiert, mit denen die meisten Tabellenkalkulationsanwender zu kämpfen haben, wie z. B;
Sprechen Sie noch heute mit uns darüber, wie UPM den Bereich FP&A in Ihrem Unternehmen verbessern kann.
Wir sind stolz darauf, diese Unternehmen dabei unterstützt zu haben, besser zu planen.
Sprechen Sie noch heute mit uns darüber, wie UPM den Bereich FP&A in Ihrem Unternehmen verbessern kann.
Wir sind stolz darauf, diese Unternehmen dabei unterstützt zu haben, besser zu planen.
Die meisten Menschen betrachten HR und Finanzen traditionell als zwei sehr unterschiedliche Unternehmensabteilungen; Ersteres kümmert sich um die Belegschaft der Organisation, während Letzteres sich um ihre Finanzen kümmert. Die beiden sind jedoch enger miteinander verbunden, als Sie vielleicht denken.
Die treiberbasierte Planung ist alles andere als ein neues Konzept, aber es ist immer wieder erstaunlich, wie viele Unternehmen immer noch in traditionellen Budgetierungs- und Prognoseroutinen feststecken.
Die Weihnachtszeit gehört für viele zu den schönsten Zeiten des Jahres, kann aber auch sehr stressig sein. Das Aufhängen von Dekorationen, das Schreiben von Weihnachtskarten und natürlich das Kaufen und Verpacken von Geschenken können Weihnachten und Silvester schnell zu einem organisatorischen Alptraum machen.
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