Wichtige Konzepte
Wichtige Konzepte
Aktionäre investieren ihr Geld in Unternehmen und setzen ihr Vermögen aufs Spiel, um einen höheren Gegenwert zu erhalten. Wenn dies gelingt, kann dies im Allgemeinen als Wertschöpfung betrachtet werden.
Dieses White Paper soll die Methoden aufzeigen, mit denen Unternehmen ihren Wertschöpfungsprozess auf der Grundlage von VBM (Value Based Management) steuern, und demonstrieren, wie sie dies mit dem Unified Performance Management (UPM) in Einklang bringen.
Aus buchhalterischer Sicht kann der Gewinn als der Betrag der Einnahmen definiert werden, der die Kosten übersteigt. In vielen Fällen reicht diese einfache Perspektive aus, um Wertschöpfung zu definieren.
Der wirtschaftliche Gewinn ist definiert als der Betrag, um den der Mittelzufluss die mit allen Faktoren verbundenen Kosten übersteigt. Dazu gehören nicht nur die Ausgaben für den Betrieb des Unternehmens, sondern auch die Kosten für das in das Unternehmen investierte Kapital.
Mit der zunehmenden Komplexität der Unternehmen – hauptsächlich bedingt durch die Globalisierung und technologische Entwicklungen, die Effizienz und Wachstum vorantreiben – führen Faktoren wie Zeitunterschiede, Abschreibung und Amortisation von Vermögenswerten, buchhalterische und steuerliche Rechnungslegungsgrundsätze sowie Investitionen wie Vorräte und Forderungen dazu, dass Gewinne schwieriger zu messen sind. Darüber hinaus haben die ständigen Änderungen der internationalen Rechnungslegungsstandards (z. B. US-GAAP oder IFRS) zu mehr Komplexität bei der korrekten Bewertung von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten geführt. Gleichzeitig klafft die Schere zwischen buchhalterischen und wirtschaftlichen Gewinnen immer weiter auseinander.
Um Wert zu schaffen, kann ein Unternehmen nicht nur buchhalterische Gewinne erzielen, sondern muss auch einen wirtschaftlichen Gewinn erwirtschaften, um die Kapitalkosten (in der Regel als WACC oder Weighted Average Cost of Capital bezeichnet) zu berücksichtigen und damit dem Risiko einer Investition in einen Vermögenswert Rechnung zu tragen. Wenn ein Unternehmen keine ausreichende Rendite erwirtschaftet, um einen wirtschaftlichen Gewinn zu erzielen, verliert es letztlich an Wert. Andererseits bedeutet dies auch, dass, wenn ein Unternehmen nur eine Rendite erwirtschaftet, die den Kapitalkosten entspricht, der Wert des Unternehmens gleich bleibt, d. h. der Aktionär hat lediglich einen Vermögenswert gegen einen anderen mit demselben Wert getauscht.
Die Zeit spielt bei der Beurteilung des Wertes eines Unternehmens eine sehr wichtige Rolle. Normalerweise wird durch die Messung des Gewinns in nur einem Jahr nicht erfasst, ob ein Wert geschaffen wurde oder nicht, da Investitionen in ein Unternehmen in der Regel über einen längeren Zeitraum hinweg Erträge erwirtschaften. Dieser Zeitraum, der als wirtschaftliche Lebensdauer einer Investition bezeichnet wird, ist der relevante Zeitraum für die Wertmessung.
Die Bewertung des Wertes eines Unternehmens (oder einer Gruppe), eines Geschäftsbereichs, einer Abteilung oder einer juristischen Person ist eher eine Kunstform als eine Wissenschaft. Gut durchdachte Prozesse und Modelle unterstützen jedoch die Wertbestimmung, helfen Unternehmen bei der Risikobewertung und der effizienten Kapitalallokation, um den Wert zu steigern – durch VBM und UPM.
Aktionäre investieren ihr Geld in Unternehmen und setzen ihr Vermögen aufs Spiel, um einen höheren Gegenwert zu erhalten. Wenn dies gelingt, kann dies im Allgemeinen als Wertschöpfung betrachtet werden.
Dieses White Paper soll die Methoden aufzeigen, mit denen Unternehmen ihren Wertschöpfungsprozess auf der Grundlage von VBM (Value Based Management) steuern, und demonstrieren, wie sie dies mit dem Unified Performance Management (UPM) in Einklang bringen.
Aus buchhalterischer Sicht kann der Gewinn als der Betrag der Einnahmen definiert werden, der die Kosten übersteigt. In vielen Fällen reicht diese einfache Perspektive aus, um Wertschöpfung zu definieren.
Der wirtschaftliche Gewinn ist definiert als der Betrag, um den der Mittelzufluss die mit allen Faktoren verbundenen Kosten übersteigt. Dazu gehören nicht nur die Ausgaben für den Betrieb des Unternehmens, sondern auch die Kosten für das in das Unternehmen investierte Kapital.
Mit der zunehmenden Komplexität der Unternehmen – hauptsächlich bedingt durch die Globalisierung und technologische Entwicklungen, die Effizienz und Wachstum vorantreiben – führen Faktoren wie Zeitunterschiede, Abschreibung und Amortisation von Vermögenswerten, buchhalterische und steuerliche Rechnungslegungsgrundsätze sowie Investitionen wie Vorräte und Forderungen dazu, dass Gewinne schwieriger zu messen sind. Darüber hinaus haben die ständigen Änderungen der internationalen Rechnungslegungsstandards (z. B. US-GAAP oder IFRS) zu mehr Komplexität bei der korrekten Bewertung von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten geführt. Gleichzeitig klafft die Schere zwischen buchhalterischen und wirtschaftlichen Gewinnen immer weiter auseinander.
Um Wert zu schaffen, kann ein Unternehmen nicht nur buchhalterische Gewinne erzielen, sondern muss auch einen wirtschaftlichen Gewinn erwirtschaften, um die Kapitalkosten (in der Regel als WACC oder Weighted Average Cost of Capital bezeichnet) zu berücksichtigen und damit dem Risiko einer Investition in einen Vermögenswert Rechnung zu tragen. Wenn ein Unternehmen keine ausreichende Rendite erwirtschaftet, um einen wirtschaftlichen Gewinn zu erzielen, verliert es letztlich an Wert. Andererseits bedeutet dies auch, dass, wenn ein Unternehmen nur eine Rendite erwirtschaftet, die den Kapitalkosten entspricht, der Wert des Unternehmens gleich bleibt, d. h. der Aktionär hat lediglich einen Vermögenswert gegen einen anderen mit demselben Wert getauscht.
Die Zeit spielt bei der Beurteilung des Wertes eines Unternehmens eine sehr wichtige Rolle. Normalerweise wird durch die Messung des Gewinns in nur einem Jahr nicht erfasst, ob ein Wert geschaffen wurde oder nicht, da Investitionen in ein Unternehmen in der Regel über einen längeren Zeitraum hinweg Erträge erwirtschaften. Dieser Zeitraum, der als wirtschaftliche Lebensdauer einer Investition bezeichnet wird, ist der relevante Zeitraum für die Wertmessung.
Die Bewertung des Wertes eines Unternehmens (oder einer Gruppe), eines Geschäftsbereichs, einer Abteilung oder einer juristischen Person ist eher eine Kunstform als eine Wissenschaft. Gut durchdachte Prozesse und Modelle unterstützen jedoch die Wertbestimmung, helfen Unternehmen bei der Risikobewertung und der effizienten Kapitalallokation, um den Wert zu steigern – durch VBM und UPM.
Advanced Financial Planning (AFP) ist definiert als ein Unternehmensfinanzierungsmodell, das die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und die Cashflows betrachtet, wobei die Auswirkungen aller relevanten Geschäfts- und Werttreiber ermittelt werden – aus der Gewinn-, Aufwands-, Vermögens-, Finanzierungs- oder Kapitalperspektive, und zwar in einem einzigen kohärenten Kreislauf.
Die Grundlage für ein funktionierendes AFP-Modell ist die Identifikation der relevanten Werttreiber einer Organisation und die Fähigkeit, Sensitivitäten dieser zu verstehen sowie die Kompetenz, Was-wäre-wenn-Szenarien rund um die wichtigsten Werttreiber zu erstellen.
AFP ermöglicht es Finanzorganisationen, die Auswirkungen von Plänen an die jeweiligen Interessengruppen zu kommunizieren, vom Topmanagement und den Führungskräften bis hin zum Vorstand.
Das VBM basiert auf einem funktionierenden AFP-Modell, da es alle Aspekte der Wertschöpfung – Gewinn und Kapital – erfordert.
Advanced Financial Planning (AFP) ist definiert als ein Unternehmensfinanzierungsmodell, das die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und die Cashflows betrachtet, wobei die Auswirkungen aller relevanten Geschäfts- und Werttreiber ermittelt werden – aus der Gewinn-, Aufwands-, Vermögens-, Finanzierungs- oder Kapitalperspektive, und zwar in einem einzigen kohärenten Kreislauf.
Die Grundlage für ein funktionierendes AFP-Modell ist die Identifikation der relevanten Werttreiber einer Organisation und die Fähigkeit, Sensitivitäten dieser zu verstehen sowie die Kompetenz, Was-wäre-wenn-Szenarien rund um die wichtigsten Werttreiber zu erstellen.
AFP ermöglicht es Finanzorganisationen, die Auswirkungen von Plänen an die jeweiligen Interessengruppen zu kommunizieren, vom Topmanagement und den Führungskräften bis hin zum Vorstand.
Das VBM basiert auf einem funktionierenden AFP-Modell, da es alle Aspekte der Wertschöpfung – Gewinn und Kapital – erfordert.
Advanced Financial Planning (AFP) ist definiert als ein Unternehmensfinanzierungsmodell, das die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und die Cashflows betrachtet, wobei die Auswirkungen aller relevanten Geschäfts- und Werttreiber ermittelt werden – aus der Gewinn-, Aufwands-, Vermögens-, Finanzierungs- oder Kapitalperspektive, und zwar in einem einzigen kohärenten Kreislauf.
Die Grundlage für ein funktionierendes AFP-Modell ist die Identifikation der relevanten Werttreiber einer Organisation und die Fähigkeit, Sensitivitäten dieser zu verstehen sowie die Kompetenz, Was-wäre-wenn-Szenarien rund um die wichtigsten Werttreiber zu erstellen.
AFP ermöglicht es Finanzorganisationen, die Auswirkungen von Plänen an die jeweiligen Interessengruppen zu kommunizieren, vom Topmanagement und den Führungskräften bis hin zum Vorstand.
Das VBM basiert auf einem funktionierenden AFP-Modell, da es alle Aspekte der Wertschöpfung – Gewinn und Kapital – erfordert.
Advanced Financial Planning (AFP) ist definiert als ein Unternehmensfinanzierungsmodell, das die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und die Cashflows betrachtet, wobei die Auswirkungen aller relevanten Geschäfts- und Werttreiber ermittelt werden – aus der Gewinn-, Aufwands-, Vermögens-, Finanzierungs- oder Kapitalperspektive, und zwar in einem einzigen kohärenten Kreislauf.
Die Grundlage für ein funktionierendes AFP-Modell ist die Identifikation der relevanten Werttreiber einer Organisation und die Fähigkeit, Sensitivitäten dieser zu verstehen sowie die Kompetenz, Was-wäre-wenn-Szenarien rund um die wichtigsten Werttreiber zu erstellen.
AFP ermöglicht es Finanzorganisationen, die Auswirkungen von Plänen an die jeweiligen Interessengruppen zu kommunizieren, vom Topmanagement und den Führungskräften bis hin zum Vorstand.
Das VBM basiert auf einem funktionierenden AFP-Modell, da es alle Aspekte der Wertschöpfung – Gewinn und Kapital – erfordert.
Die Ermittlung und das Management von Werttreibern lenkt die Aufmerksamkeit des Managements auf Aktivitäten, die sich am stärksten auf den Wert auswirken werden. Auf diese Weise ist das Management in der Lage, die Wertschöpfung in konkrete und spezifische Maßnahmen umzusetzen.
Es gibt drei Kategorien von Werttreibern: Wachstumstreiber, Effizienztreiber und finanzielle Treiber. Durch die Konzentration auf die Werttreiber kann das Management die spezifischen Aktivitäten priorisieren, die sich auf die Leistung in jedem Bereich auswirken (unter Verwendung von KPIs zur Messung und Verwaltung von Leistung und Ergebnissen).
Um die Werttreiber zu ermitteln, auf die sich ein Unternehmen konzentrieren sollte, muss es zwei Schlüsselfragen beantworten:
Es gibt zwei einfache Möglichkeiten, Werttreiber zu identifizieren:
Die Ermittlung und das Management von Werttreibern lenkt die Aufmerksamkeit des Managements auf Aktivitäten, die sich am stärksten auf den Wert auswirken werden. Auf diese Weise ist das Management in der Lage, die Wertschöpfung in konkrete und spezifische Maßnahmen umzusetzen.
Es gibt drei Kategorien von Werttreibern: Wachstumstreiber, Effizienztreiber und finanzielle Treiber. Durch die Konzentration auf die Werttreiber kann das Management die spezifischen Aktivitäten priorisieren, die sich auf die Leistung in jedem Bereich auswirken (unter Verwendung von KPIs zur Messung und Verwaltung von Leistung und Ergebnissen).
Um die Werttreiber zu ermitteln, auf die sich ein Unternehmen konzentrieren sollte, muss es zwei Schlüsselfragen beantworten:
Es gibt zwei einfache Möglichkeiten, Werttreiber zu identifizieren:
Die Werttreiberanalyse ist eine wichtige Grundlage für die strategische Planung: Sie hilft dem Management, kritische strategische Hebel zu identifizieren und zu definieren. Wenn beispielsweise Effizienzfaktoren für ein Unternehmen wichtig sind, kann das Management die strategische Planung so ausrichten, dass sie sich auf Effizienzstrategien und die sie unterstützenden Aktivitäten konzentriert. Kurz gesagt, die Werttreiber stellen sicher, dass eine Strategie auf der Realität der betrieblichen Leistung basiert.
Die Identifizierung von Werttreibern ist ein dreistufiger Prozess
Schritt 1
—
Entwicklung einer Werttreiber-„Karte“
Um zu verstehen, wo die Werttreiber Ihres Unternehmens liegen, müssen Sie zunächst die allgemeinen Betriebsparameter des Unternehmens in immer kleinere Komponenten aufschlüsseln, bis Sie die Ebene erreichen, auf der die täglichen operativen Managemententscheidungen getroffen werden. Dann werden die spezifischen Faktoren, die das Umsatzwachstum, den Betriebsgewinn (dargestellt als NOPAT-Marge – Nettobetriebsmarge nach Steuern), die Kapitaleffizienz (Kapitalumschlag) usw. beeinflussen, dokumentiert.
Schritt 2
—
Test für die Sensibilität der Treiber
Das Unternehmen muss zunächst das Basisniveau für jeden Betriebsfaktor festlegen und kann dann die Auswirkungen von Änderungen der einzelnen Faktoren auf den Gesamtwert des Unternehmens testen (auf der Grundlage von Kapitalwertberechnungsmethoden wie der Discounted-Cashflow-Methode). Dies führt in der Regel zu wertvollen und interessanten Erkenntnissen über die Relevanz der einzelnen Betriebsfaktoren und oft auch zu einer Änderung der Prioritäten des Managements.
Schritt 3
—
Test auf Kontrollierbarkeit
Jede der Betriebsvariablen muss dann untersucht werden, um diejenigen zu ermitteln, die das Management kontrollieren und beeinflussen kann.
Eine Werttreiberanalyse erfordert erhebliche Investitionen in Form von Zeit und Energie. Sie kann auch Informationen erfordern, die nur schwer zu beschaffen sind, und die Entwicklung eines Beziehungsmodells zwischen den Variablen innerhalb des Unternehmens erfordern. Diese Art von komplexer Modellierung kann durch den Einsatz geeigneter Tools erleichtert werden – beispielsweise durch funktionale Datenbanken wie IBM Cognos TM1. Moderne funktionale Datenbanken sind darauf ausgelegt, diese Art der Modellierung und Sensitivitätsprüfung mit mehreren Variablen und einer großen Anzahl von Datensätzen zu unterstützen.
Unternehmen, die diese Investition getätigt haben, haben jedoch festgestellt, dass diese Analyse dazu beiträgt, die Aufmerksamkeit des Managements auf eine überschaubare Anzahl von Werttreibern zu lenken. Außerdem bietet sie eine Grundlage für die Optimierung der Strategie im Hinblick auf die Leistung der Werttreiber und die Maximierung der Wertschöpfung.
Die Werttreiberanalyse ist eine wichtige Grundlage für die strategische Planung: Sie hilft dem Management, kritische strategische Hebel zu identifizieren und zu definieren. Wenn beispielsweise Effizienzfaktoren für ein Unternehmen wichtig sind, kann das Management die strategische Planung so ausrichten, dass sie sich auf Effizienzstrategien und die sie unterstützenden Aktivitäten konzentriert. Kurz gesagt, die Werttreiber stellen sicher, dass eine Strategie auf der Realität der betrieblichen Leistung basiert.
Die Identifizierung von Werttreibern ist ein dreistufiger Prozess
Schritt 1
—
Entwicklung einer Werttreiber-„Karte“
Um zu verstehen, wo die Werttreiber Ihres Unternehmens liegen, müssen Sie zunächst die allgemeinen Betriebsparameter des Unternehmens in immer kleinere Komponenten aufschlüsseln, bis Sie die Ebene erreichen, auf der die täglichen operativen Managemententscheidungen getroffen werden. Dann werden die spezifischen Faktoren, die das Umsatzwachstum, den Betriebsgewinn (dargestellt als NOPAT-Marge – Nettobetriebsmarge nach Steuern), die Kapitaleffizienz (Kapitalumschlag) usw. beeinflussen, dokumentiert.
Schritt 2
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Test für die Sensibilität der Treiber
Das Unternehmen muss zunächst das Basisniveau für jeden Betriebsfaktor festlegen und kann dann die Auswirkungen von Änderungen der einzelnen Faktoren auf den Gesamtwert des Unternehmens testen (auf der Grundlage von Kapitalwertberechnungsmethoden wie der Discounted-Cashflow-Methode). Dies führt in der Regel zu wertvollen und interessanten Erkenntnissen über die Relevanz der einzelnen Betriebsfaktoren und oft auch zu einer Änderung der Prioritäten des Managements.
Schritt 3
—
Test auf Kontrollierbarkeit
Jede der Betriebsvariablen muss dann untersucht werden, um diejenigen zu ermitteln, die das Management kontrollieren und beeinflussen kann.
Eine Werttreiberanalyse erfordert erhebliche Investitionen in Form von Zeit und Energie. Sie kann auch Informationen erfordern, die nur schwer zu beschaffen sind, und die Entwicklung eines Beziehungsmodells zwischen den Variablen innerhalb des Unternehmens erfordern. Diese Art von komplexer Modellierung kann durch den Einsatz geeigneter Tools erleichtert werden – beispielsweise durch funktionale Datenbanken wie IBM Cognos TM1. Moderne funktionale Datenbanken sind darauf ausgelegt, diese Art der Modellierung und Sensitivitätsprüfung mit mehreren Variablen und einer großen Anzahl von Datensätzen zu unterstützen.
Unternehmen, die diese Investition getätigt haben, haben jedoch festgestellt, dass diese Analyse dazu beiträgt, die Aufmerksamkeit des Managements auf eine überschaubare Anzahl von Werttreibern zu lenken. Außerdem bietet sie eine Grundlage für die Optimierung der Strategie im Hinblick auf die Leistung der Werttreiber und die Maximierung der Wertschöpfung.
Die Werttreibermatrix auf der linken Seite veranschaulicht einen Rahmen für die Priorisierung von Werttreibern.
Die Hauptaufgabe besteht darin, die Variablen im roten Quadranten zu identifizieren und die Ressourcen zu verwalten, die auf die Beeinflussung der Variablen im orangen Quadranten gerichtet sind.
Auf der Grundlage der bei der Werttreiberanalyse gewonnenen Erkenntnisse kann das Prozessmanagement leicht einschätzen, wo die Werttreiber zuzuordnen sind, und die Prioritäten innerhalb der Organisation effektiv kommunizieren.
Die Werttreibermatrix auf der linken Seite veranschaulicht einen Rahmen für die Priorisierung von Werttreibern.
Die Hauptaufgabe besteht darin, die Variablen im roten Quadranten zu identifizieren und die Ressourcen zu verwalten, die auf die Beeinflussung der Variablen im orangen Quadranten gerichtet sind.
Auf der Grundlage der bei der Werttreiberanalyse gewonnenen Erkenntnisse kann das Prozessmanagement leicht einschätzen, wo die Werttreiber zuzuordnen sind, und die Prioritäten innerhalb der Organisation effektiv kommunizieren.
Messung und Zuweisung der Kapitalkosten
Bewertung eines Unternehmens
Setzen Sie sich noch heute mit uns in Verbindung und lassen Sie uns gemeinsam das Potenzial von FP&A für Ihr Unternehmen ausloten.
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Wir sind stolz darauf, dass wir diesen Unternehmen geholfen haben, besser zu planen.
Die meisten Menschen betrachten HR und Finanzen traditionell als zwei sehr unterschiedliche Unternehmensabteilungen; Ersteres kümmert sich um die Belegschaft der Organisation, während Letzteres sich um ihre Finanzen kümmert. Die beiden sind jedoch enger miteinander verbunden, als Sie vielleicht denken.
Die treiberbasierte Planung ist alles andere als ein neues Konzept, aber es ist immer wieder erstaunlich, wie viele Unternehmen immer noch in traditionellen Budgetierungs- und Prognoseroutinen feststecken.
Die Weihnachtszeit gehört für viele zu den schönsten Zeiten des Jahres, kann aber auch sehr stressig sein. Das Aufhängen von Dekorationen, das Schreiben von Weihnachtskarten und natürlich das Kaufen und Verpacken von Geschenken können Weihnachten und Silvester schnell zu einem organisatorischen Alptraum machen.
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